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¿Cómo se desarrollan los coaches profesionales?

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Para proteger a los clientes que buscan servicios de coaching, mentoría y supervisión, apoyándolos en su proceso para encontrar y escoger profesionales calificados, la Unión Europea (UE) acepto la “carta profesional para coaching, mentoría y supervisión de coaches, mentores y supervisores” elaborada por las asociaciones profesionales, y ahora este documento figura en las bases de datos de co-regulación y autorregulación de la UE.

Esta carta es el resultado de la colaboración de la ICF – International Coaching Federation con otras asociaciones de coaching, cómo la EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Aun cuando no tiene la fuerza de ley, la carta busca reflejar un entendimiento común y un esfuerzo concertado para autorregular la profesión por parte de las principales asociaciones profesionales.

El objetivo, de acuerdo a publicación en la página web de la UE, es “garantizar altos estándares en los servicios ofrecidos, es decir, los resultados de los procesos de coaching, mentoría, supervisión, la práctica y el espíritu de los coaches, mentores y supervisores que:

  1. tienen la capacitación y las competencias requeridas
  2. participan en un desarrollo profesional continuo
  3. estén, cuando sea posible, acreditados o certificados por asociaciones profesionales de coaching, mentoría y supervisión.”
La mentoría y la supervisión son importantes en el desarrollo profesional del coach profesional apoyándolo a generar mayor autoconsciencia de sus competencias como coach, de sus puntos ciegos, y de sus oportunidades de mejoría. El coach trabaja simultáneamente su “yo” como persona y como profesional, apoyándolo a crear mayor valor con y para sus clientes.

En la mentoría, el mentor y el coach trabajan esencialmente el desarrollo de las habilidades del coach en el marco de las competencias de coaching definidas por la ICF.

En la supervisión el coach comparte con el supervisor sus experiencias de trabajo, para recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo y un aprendizaje colaborativo, que cree valor para el coach, el cliente, los stakeholders y/o la organización del cliente.

Cómo nos dice Damian Goldvarg en su libro Supervisión de Coaches “la supervisión tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo, y hará en futuras sesiones, sino también el quien, del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos”.

La mentoría y la supervisión pueden ser individuales o grupales, ambas contribuyen al desarrollo del coach y aportan valor.

Hay varios modelos de supervisión, siendo uno de los más conocidos el desarrollado por el profesor Peter Hawkins, que aplica para supervisión a coaches con clientes individuales, equipos clientes o clientes organizacionales, y tiene un fundamento sistémico.

El modelo conocido como “el modelo de los siete ojos”, desarrollado por el autor en libros como Leadership Team Coaching, considera los siguientes modos o áreas de focus potencial en la supervisión:

  1. la situación del Cliente,
  2. las intervenciones del Coach,
  3. la relación de coaching,
  4. el coach,
  5. la relación de supervisión y los procesos paralelos,
  6. el Supervisor,
  7. y el contexto más amplio.

El modelo considera el sistema de coaching y el sistema de supervisión.

El modelo aplicado al trabajo de coaching con equipos evolucionó integrando tres “ojos”, o modos, más en relación con el ecosistema del equipo:

  1. los stakeholders del equipo
  2. las intervenciones y procesos de interacción que el equipo utiliza con sus stakeholders
  3. la dinámica relacional entre el equipo y sus múltiplos stakeholders, considerando “diez ojos” de supervisión.

Como coaches profesionales buscamos desarrollarnos personal y profesionalmente y co-crear mayor valor en alianza con nuestros clientes.

Algunos de nosotros evolucionamos a ser también mentores coaches o supervisores, apoyando a desarrollar la profesión.

Un coach profesional tiene a su disposición como herramientas de desarrollo, los programas de educación continua, la mentoría y la supervisión. La supervisión crece en importancia a la medida que se amplía la actividad de coaching.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

¿Por qué el Coaching de Equipos?

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El 18 de mayo, desde ICF Capítulo Panamá, en un evento integrado en la semana internacional del coaching, compartimos con coaches y ejecutivos de América Latina sobre el Coaching Sistémico de Equipos.

Desarrolla el conocimiento sobre el coaching de equipos, su importancia en la actualidad y como se diferencia de otras intervenciones. Conoce que esperar de un proceso de coaching de equipos y sus beneficios, a través de un ejemplo real.

 

Presencia ejecutiva: cómo influir e impactar

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Desarrollar presencia ejecutiva es uno de los objetivos que los profesionales y ejecutivos más buscan en procesos de coaching puesto que ayuda a tener mayor impacto e influir.

En un mundo crecientemente complejo, interconectado, y que evoluciona rápidamente, con más interacciones virtuales que presenciales, en que muchos colaboradores trabajan en estructuras matriciales y pertenecen a varios equipos, en que cambian las estructuras de poder, el desarrollar una mentalidad de sistema, entender las conexiones, leer el contexto y desarrollar relaciones es cada vez más relevante.

Algunos de las estrategias de los profesionales actuales para poder surfear exitosamente las olas del cambio son:

  • desplegar una escucha activa y estar presente en cada interacción,
  • crear mayor valor con y para sus personas de interés,
  • tener mayor impacto en sus comunicaciones e intervenciones,
  • desarrollar una estrategia de crecimiento con un propósito claro,
  • manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar,
  • estructurar una activa red de aliados, mentores y sponsors.

En un proceso de coaching es importante clarificar con el cliente su entendimiento de lo que es para él desarrollar presencia ejecutiva, apoyándolo a analizar y jerarquizar sus objectivos, definir sus medidas de éxito, y enfocar su plan de acción en los 20% que permiten el 80% de los resultados.

En el proceso de autoconocimiento y autogestión es clave clarificar el propósito, el norte del cliente, y establecer con él la predisposición al cambio, a dejar ir lo que ya no le sirve, en una relación de beneficio versus costo. En muchos casos el costo es dejar ir:

  • un apego a comportamientos y factores de éxito del pasado,
  • la idea del control,
  • el dar excusas – el no quedarse como víctima de las circunstancias,
  • la excesiva necesidad de ser “Yo”,
  • pensamientos y emociones del pasado, abriéndose a crear una nueva y más emocionalmente ágil versión del “Yo”.

Es abrirse a la incertidumbre, al no saber, a tener que desarrollar nuevos recursos y soluciones diferentes, a buscar la oportunidad y el regalo de cada situación imprevista.

En el proceso de autoconocimiento el coach apoya el cliente a:

  • reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, lo que trae a la mesa;
  • a evaluar cómo se presenta en las diferentes situaciones, como empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, como responde a otros y en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar;
  • y cuál es el valor y el impacto que quiere crear, que nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El lograr los resultados pretendidos con bienestar también requiere del cliente un trabajo de continuo feedback con sus stakeholders. Es importante mapear a sus personas de interés, quién son sus stakeholders internos y externos clave, ampliando su esfera de influencia e impacto, definiendo cuáles son las estructuras de poder formales e informales que tomar en cuenta, y que valor crear con y para cada stakeholder.

Un proceso de continuo feedback y alineamiento de expectativas, permite al cliente un conocimiento más real de la evolución de las percepciones de sus personas de interés, preparándolo para una toma de acción estratégica más rápida en situaciones de cambios en el contexto organizacional o del negocio.

Un coach profesional apoya a su cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad: “¿y se…?”, “¿qué pasaría si …?”, “¿qué más …?”; actuando como espejo del cliente: “esto es lo que estoy escuchando”, “esto es lo que estoy observando”; estimulando el descubrimiento de nuevas líneas de acción: que aún “¿no ha probado?” “¿cómo lo dirías?”, “¿cómo lo harías?”, y en algunos casos también apoyando al cliente con técnicas de experimentación o role play que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas y acciones y probar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Practicante Certificado en Coaching de Equipos

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Mi viaje de aprendizaje en el coaching de equipos empezó en 2019, estudiando con el profesor Peter Hawkins en Portugal.

 

En 2021 terminé un nivel avanzado en esta ruta de aprendizaje y desarrollo profesional como Coach de Equipos, recibiendo la certificación “Certified Practitioner in Team Coaching”.

 

En la actualidad recibí también la credencial “Team Coaching Individual Accreditation (ITCA), level Practitioner” de la EMCC – European Mentoring & Coaching Council.

 

Hacer el programa de práctica con Global Team Coaching Institute (GTCI) el año pasado fue una excelente y muy gratificante experiencia de aprendizaje, con grandes maestros y con compañeros de todo el mundo.

 

Estoy agradecido por todos los aprendizajes, alianzas y amistades desarrollados en este viaje.

 

Gracias, profesor Peter Hawkins, John Leary-Joyce, Dra. Hilary Lines, David Matthew Prior y todos los excelentes miembros de la facultad del GTCI y al co-decano, el profesor David Clutterbuck.

 

Gracias, Susana Azevedo, por ser una excelente compañera, co-coach y amiga en este viaje de aprendizaje.

 

Gracias a los compañeros de nuestro grupo de prácticas y supervisión. Aprendí a través de las experiencias y conocimientos compartidos con todos.

¿Necesitamos cambiar para el 2022?

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Vivimos en un contexto en que el cambio ya no es un evento y sí una constante; en el que el parar, pensar y dedicar tiempo consciente al aprendizaje es cada vez más importante (al igual que difícil por el ritmo de vida) para enfrentar los retos del futuro.

 

Nos aproximamos del final de año de 2021 y les invito a pausar, reflexionar e integrar los aprendizajes y planificar el 2022.

 

¿Cómo es que los cambios nos están afectando como personas, familias, equipos y organizaciones?

  • ¿Qué vemos y acreditamos? ¿Qué pensamientos nos habitan? ¿En qué creencias nos estamos enfocando?
  • ¿Cómo trabajamos y nos relacionamos? ¿Qué alianzas, relaciones y conexiones estamos construyendo?
  • ¿Quién estamos siendo en los diferentes momentos, con diferentes personas y en diferentes contextos?

 

Traer a la consciencia cómo sentimos, pensamos y estamos impactando en nuestras personas de interés es importante en un proceso de aprendizaje y de cambio.

 

Complementariamente validar nuestra percepción, con la percepción de otros, en acciones periódicas de feedback y feedforward (sugerencias de mejora) de nuestras personas de interés.

 

Tener identificados nuestros valores, talentos, aspiraciones, patrones, ambientes en que florecemos, reacciones y el impacto en otros, nos trae un mayor nivel de autoconocimiento y autoconciencia y nos permite clarificar nuestras fortalezas y debilidades, percibir que nos diferencia, que barreras internas percibimos, que recursos necesitamos y que queremos aprender para potenciar nuestra propuesta de valor considerando las oportunidades y amenazas del contexto.

 

Identificar nuestros detonantes y percibir de dónde vienen los estímulos que nos impactan, nos ayuda a escoger los comportamientos que mejor sirven a nuestros objetivos, y a no utilizar la volatilidad emocional como herramienta de autogestión y en la gestión de los demás.

 

¿Dónde estamos en la curva del cambio? ¿En la negación, en la resistencia, en la aceptación, en el desarrollar capacidades, o comprometidos, invirtiendo el tiempo y los recursos en el proceso?

 

¿Y, qué pasa en nuestros equipos y organizaciones? ¿Cómo están reaccionando a los retos diarios, a la incertidumbre y al cambio? ¿Qué estamos mirando y co-creando? ¿Qué valor estamos creando?

 

Los ambientes de confianza, de seguridad psicológica, de altos estándares y responsabilidad, en los que el error es parte del proceso de aprendizaje, son propicios al aprendizaje, al asumir riesgos y consecuentemente más preparados para el cambio como una constante. Inversamente los ambientes de alto control, de micro gestión y baja seguridad psicológica se relacionan con ansiedad y estrés en situaciones de cambio.

 

Tener identificadas que comunicaciones estamos teniendo la mayoría de nuestro tiempo es también crucial en el contexto del cambio. ¿Estamos en el informar, decir y preguntar? ¿En el persuadir y negociar? ¿En el co-crear y transformar? ¿Qué mezcla de los tres tenemos actualmente y cuál nos gustaría o necesitaríamos de tener?

 

El propósito de una organización está cambiando, de crear valor para los accionistas a crear valor para todos los stakeholders. ¿Qué valor estamos creando para nuestros stakeholders internos y externos? ¿Qué nos dirían nuestros colaboradores, equipos, clientes, proveedores y otros stakeholders sobre el camino que recorremos y que tenemos que recorrer? ¿Que no podemos dejar de atender desde ya para hoy, para mañana y para el futuro, en este contexto de cambio como una constante?

 

Cada vez más el manejo de las polaridades es una constante. Algunos ejemplos de polaridades que podemos estar navegando son: resultados y bienestar; el hoy, el mañana y el futuro; gestión e innovación; ser estratégico y operacional; individualidad y diversidad. El desafío actual es manejar ambas polaridades simultáneamente. Es el liderazgo compartido. Es desarrollar una visión sistémica, reforzando relaciones, conexiones y alianzas.

 

Un proceso de coaching individual, ejecutivo, de grupos o de equipos, apoya entre otros, a crear nuevas posibilidades desde el propósito y visión de futuro, a identificar patrones, a adoptar una perspectiva de curiosidad, promoviendo la creatividad, la confianza, la experimentación y la responsabilidad. Un coach profesional, de acuerdo con su especialidad, tiene herramientas para apoyarte en este camino.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Comportamientos ineficaces en liderazgo

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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En el proceso de desarrollo del liderazgo, a través del coaching ejecutivo, se pueden utilizar diferentes enfoques, según el contexto del líder y de la organización, las necesidades identificadas y los objetivos planteados.

Uno de ellos es el trabajar de afuera, de lo que es visible y percibido, como los comportamientos los comportamientos (del hacer) hacia adentro (el ser y el pensar), en un ciclo iterativo para potenciar cambios sostenibles en el tiempo.

Este enfoque es particularmente adecuado para líderes que perciben que comportamientos de liderazgo asociados con su éxito en el pasado pueden no ser los necesarios para lograr el éxito en el futuro, en contextos más complejos, ambiguos y cambiantes.

Este es un trabajo que se inicia con la identificación de los comportamientos del líder, de como este es percibidos por sus personas de interés o stakeholders, y del impacto de sus comportamientos en su organización y en el sistema más amplio. El trabajo sigue promoviendo la interacción del líder con sus stakeholders para integración de sus sugerencias de mejoría en un plano de acción, que se evalúa y adapta en un ciclo regular, facilitando simultáneamente el cambio de comportamientos y de percepciones.

La mayoría de nosotros mira cambios de comportamientos que otros deberían hacer, y estamos disponibles para proveer sugerencias de mejoría, pero en general no somos tan perceptivos de los cambios de comportamientos que nosotros deberíamos implementar y nos es difícil hacerlo en el día a día.

El impacto de nuestros comportamientos es significativo en las personas a nuestro alrededor, en nuestra organización. Este impacto crece con el nivel de responsabilidad de los líderes y con la dimensión de los stakeholders internos y externos que impactamos.

A la medida que un líder tiene éxito, este cambio de comportamiento es aún más difícil de hacer, pues lo asocia al éxito del pasado, no comprende que necesita nuevos comportamientos para tener éxito en el futuro.

Se pueden identificar beneficios de implementar cambios, pero no siempre estamos dispuestos a aceptar los costos, para dejar ir el comportamiento que ya no nos sirve, incluso podemos pensar y verbalizar, pero “yo soy así, siempre he sido así y siempre me ha funcionado…”. Esto indica que no nos queremos comprometer con el proceso, podemos no tener la humildad o el coraje para hacerlo.

Uno de los retos de los coaches es percibir cual es la disposición de sus clientes para trabajar los objetivos e implementar los cambios que se proponen. El éxito del proceso es responsabilidad del coachee con sus reflexiones, aprendizajes y acciones. El coach facilita el proceso y provee el estímulo, refuerzo y apoyo adecuados al logro de los objetivos.

Unos de los autores que más desarrolló e implementó este enfoque en los comportamientos es Marshall Goldsmith, reconocido internacionalmente como un líder de pensamiento en liderazgo, como coach ejecutivo y como autor de diversos best-sellers.

En su libro “What got you here won´t get you there” Marshall Goldsmith identifica 20 hábitos o comportamientos ineficaces en el liderazgo. Entre ellos podemos mencionar:

Ganar demasiado, o la necesidad de ganar en todas las situaciones, cuando es importante, cuando no es, y aun cuando es totalmente irrelevante. Este es el comportamiento identificado por Marshall Goldsmith como el desafío número uno para la mayoría de los líderes.

Otros comportamientos ineficaces relacionados son: el añadir demasiado valor, es decir, añadir nuestro granito de arena en cada conversación o discusión aun cuando no aporta valor; el retener información, para ganar ventaja sobre los otros; y el jugar a favoritos, para ganar aliados.

También resulta ineficaz el desvalorizar las opiniones expresadas por otros haciendo comentarios destructivos o sarcásticos; expresar negatividad, o “te voy a decir por que esto no funciona”; o una forma más inconsciente responder, a comentarios o sugerencias, con “no, pero, sin embargo…” retirando valor al que el otro está expresando.

Son aún comportamientos ineficaces el hablar con ira, utilizando la volatilidad emocional como herramienta de gestión y el no escuchar, el no estar presente de forma consciente para nuestras personas de interés, abogando falta de tiempo, exceso de trabajo, o el escuchar con una atención parcial por distracciones como el celular.

Para desarrollar comportamientos de liderazgo más eficaces, el cliente debe reconocer que necesita cambiar y comprometerse con el proceso. El coach desde sus conocimientos y experiencia, y en alianza con el cliente, promueve, entre otros, la autoconsciencia, la autogestión y la gestión de relaciones con las personas de interés.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Conversatorio Coaching de Equipos

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En este conversatorio organizado por la ICF Capítulo Panamá en que participé como panelista conversamos con los miembros del capítulo e invitados sobre:

¿Qué es el coaching de equipos?

¿En qué es diferente del coaching 1 a 1?

¿Cuáles son los retos del coaching de equipos?

¿Cuáles son las competencias que debería tener un coach de equipos?

 

La revolución del liderazgo

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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La forma en que pensamos el liderazgo debe cambiar. Pensamos que hay la una “crisis de liderazgo”, pero en realidad no sabemos cómo debe ser el liderazgo del futuro.  El estudio global “El Liderazgo del mañana y la revolución necesaria en el desarrollo del Liderazgo de hoy” buscó explorar esta pregunta y les resumo algunos hallazgos.

Este estudio publicado por Henley Business School, Reino Unido, liderado por el Profesor Peter Hawkins, investigador, autor y desarrollador de una metodología de coaching sistémico de equipos, reflexiona sobre cuatro preguntas clave:

  1. ¿Cómo será diferente el liderazgo necesario en las organizaciones del mañana versus el liderazgo de hoy?
  2. ¿Qué se necesita desarrollar para el liderazgo del mañana?
  3. ¿Qué tan adecuada es la mejor práctica actual para desarrollar el liderazgo del mañana?
  4. ¿Qué más hay que hacer?

Algunos de los principales desafíos que los lideres consideran que les impactarán en los próximos 20 años son:

  1. Una transformación incesante y acelerada de las organizaciones
  2. Una evolución tecnológica y digital
  3. Cambio en los modelos de negocio, desintermediación y «uberización»
  4. Menos colaboradores en las organizaciones y una creciente complejidad de las partes interesadas
  5. Globalización
  6. Cambio climático y
  7. La necesidad de aprender y adaptarse más rápido.

Estos desafíos se interconectan, cada uno conduciendo y siendo impulsado por los demás.

En un contexto de transformación incesante, el cambio ya no es solo un evento, pero una constante a nivel mundial, que impacta las organizaciones a un ritmo acelerado, que afectan no solo al individuo sino también a la misma organización. Las tendencias globales identificadas son: demografía cambiante, cambio en la fuerza de trabajo y en las formas de trabajar, inestabilidad política, imprevisibilidad económica, volatilidad de los mercados, globalización, cambio climático y la migración.

El impacto de la digitalización, la robótica y la externalización contribuyen a “vaciar” la organización. Los líderes de mañana tendrán menos personas que gestionar y un creciente, diverso y complejo número de grupos y organizaciones con los que necesitarán asociarse para tener éxito. El liderazgo cambia de vertical a horizontal, liderar no sólo la organización, pero adicionalmente crear asociaciones y sinergias con diferentes grupos de interés para tener éxito. Desarrollar alianzas y trabajar a través de redes es una competencia de liderazgo indispensable.

El pensar y estar alerta globalmente, entender las tendencias mundiales y adaptarse ágilmente a lo inesperado es otra de las competencias de liderazgo. La capacidad de aprendizaje de los líderes y de las organizaciones debe de considerar la velocidad en que el ambiente está cambiando para prevenir la extinción.

El estudio identifica como necesarios los siguientes cambios en el liderazgo:

  1. De ‘liderar a mis personas’ a ‘orquestar ecosistemas empresariales’
  2. De “líderes individuales heroicos” a un “liderazgo colectivo y colaborativo”
  3. Liderazgo impulsado por el propósito y la creación de valor para todos los grupos de interés.
  4. De la innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo (hoy, mañana y el futuro).
  5. El abrazar la diversidad individual múltiple y también la diversidad sistémica
  6. El líder debe ser un desarrollador de otros.
  7. El liderazgo debe poder mantener alto nivel de motivación en diversas generaciones de colaboradores.
  8. La madurez ética necesaria para vivir en un mundo transparente.
  9. La importancia de crear alianzas y redes exitosas

El estudio realza la necesidad de evolucionar para una mayor madurez del liderazgo y madurez ética, la importancia de la creación de valor para todos los grupos de interés, el desarrollo de una mayor consciencia de la diversidad de la organización, y la importancia del liderazgo colectivo y colaborativo.

Este cambio puede facilitarse a través del coaching sistémico, que trae a los equipos las perspectivas de los diferentes grupos de interés, apoyándolos para trabajar conectados con un propósito y una visión de éxito, promoviendo el desarrollo de la confianza para aumentar la calidad del compromiso, el desarrollo de relaciones, alianzas y conexiones, y el co-crear de soluciones que promuevan el aprendizaje organizacional.
Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

¿Cómo alcanzar resultados medibles y garantizados en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones?

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¿Por qué fracasan tantos programas de desarrollo del liderazgo? ¿Cómo alcanzar resultados efectivos? ¿Cómo evaluar y escoger el programa de liderazgo ideal para su empresa?

¿Quién determina que el líder es eficaz? ¿Quién determina que incrementa su eficacia?

¿Conocemos los retos del liderazgo en este contexto VUCA, pero estamos realmente preparados y predispuestos como personas, como equipos y como organizaciones para transformar estos retos en oportunidades de cambio y obtención de los resultados deseados? ¿Sabemos cómo hacerlo?

Acompañamos en este taller el 20 de Octubre en CONANREH2020 donde exploraremos de forma interactiva y colaborativa herramientas y metodologías que contribuyen a resultados medibles y garantizados en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Más informaciones en: https://congreso.anreh.org.pa/

 

“Dedicamos mucho tiempo a enseñar a los líderes qué tienen que hacer.

No dedicamos suficiente tiempo a enseñarles qué deben dejar de hacer…

El 50% de los líderes que he conocido no necesitan aprender qué tienen que hacer…

Necesitan aprender qué dejar de hacer”              

 Peter Drucker

 

Seminario Taller Liderazgo y Desarrollo de Equipos

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Del 19 al 22 de agosto estaré facilitando en QLU – Quality Leadership University un Seminario Taller “Liderazgo y Desarrollo de Equipos” en un proceso dinámico y de co-creación.

Los desafíos de un mundo global, complejo, cambiante, diverso e hiperconectado exigen que el liderazgo actual sea diferente. Los principios básicos se mantienen, pero la forma de liderar cambia. Ya no vemos a el líder como un ser superior, enfocado en la tarea y que provee estructura y dirección, lo vemos como un facilitador que está involucrado en el diálogo y en la participación de todos. 

Crear valor para todos los stakeholders, trabajar con conflictos sistémicos, ser miembros de múltiples equipos y trabajar virtualmente son algunos de los desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones.

Compartiré, entre otros, conocimientos y prácticas de mis aprendizajes con el Dr. Marshall Goldsmith y el Dr. Peter Hawkins, profesores, autores y coaches reconocidos a nivel mundial por su trabajo en temas de liderazgo, desarrollo de equipos y creación de valor en las organizaciones.

Accede aqui a más información del programa.

Un abrazo,

Fátima Ribeiro