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Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

Los 12 hábitos que obstaculizan el liderazgo femenino

La cultura de liderazgo, las prácticas organizacionales y las conductas individuales son tres dimensiones identificadas como importantes en estudios internacionales para lograr un cambio en el desarrollo del liderazgo femenino a nivel internacional.

En este artículo nos centramos en las conductas individuales, en la mentalidad y comportamientos que distinguen a las ejecutivas que han progresado en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

Algunos de los comportamientos y creencias más distintivos en estas profesionales son la capacidad de abogar por sí misma, el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización, el asumir riesgos y desarrollar nuevas competencias y un elevado grado de autoconfianza.

En el libro “How Women Rise”, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith identifican los siguientes 12 hábitos o comportamientos que dificultan el desarrollo de la mujer en las organizaciones:

  1. Reluctancia para reclamar los logros.
  2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones.
  3. Sobrevaloración de la experiencia.
  4. Solo construir, en lugar de construir y apalancar las relaciones.
  5. No enrolar aliados (compañeros, mentores y patrocinadores) desde el primer día.
  6. Colocar el trabajo antes que su carrera.
  7. La trampa de la perfección.
  8. El deseo de complacer.
  9. Minimización (en palabras y lenguaje corporal).
  10. Demasiado (demasiada emoción, palabras, información).
  11. Rumiación.
  12. Dejar que su radar le distraiga.

Estos hábitos aparecen frecuentemente en conjunto. Por ejemplo, el hábito 1. reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del 2. esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones, llevando a que la mujer no desarrolle y asuma la importancia de abogar por sí misma.

Otros comportamientos que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos 3. sobrevaloración de la experiencia, el 6. poner el trabajo antes que su carrera y el 7. la trampa de la perfección, que en su conjunto pueden limitar la capacidad de la profesional de tomar riesgos, abrirse a proyectos estratégicos y desarrollar las competencias y habilidades necesarias a progresar en roles de liderazgo.

De referir aún los comportamientos 4. solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones y 5. no enrolar aliados desde el primer día, que al darse inhiben el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización.

Los comportamientos 9. minimización, 10. demasiado y 12. dejar que su radar le distraiga, con absorción de demasiada información y/o disminución del enfoque, obstaculizan el desarrollo de influencia en la organización y a que las profesionales sean percibidas como teniendo presencia ejecutiva.

En el proceso de coaching el coach apoya a la ejecutiva a:

  • Clarificar su propósito y visión del futuro deseado.
  • Reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, es decir, lo que trae a la mesa.
  • Evaluar cómo se presenta y actúa en las diferentes situaciones, cómo empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, cómo se comunica con otros, cómo responde en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar.
  • Mapear sus personas de interés y a identificar potenciales aliados, mentores y patrocinadores.
  • Definir cuál es el valor y el impacto que quiere crear, qué nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El coach acompaña a la profesional en sus acciones para:

  • Desarrollar una estrategia de aprendizaje y crecimiento con un propósito y objetivos claros.
  • Estructurar una activa red de relaciones y apoyo.
  • Manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar.
  • Crear mayor impacto y valor en sus comunicaciones e interacciones.
  • Desarrollar la autoconfianza y asumir su poder personal.

Un coach profesional apoya al cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad, actuando como espejo del cliente, incitando el descubrimiento e implementación de nuevas líneas de acción. En ocasiones, apoya al cliente con técnicas de experimentación o juego de roles que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas, acciones, y experimentar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach PCC, Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de outubro de 2022.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

 

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

No mundo atual, estamos cada vez mais conscientes de que a mudança e a incerteza são constantes, podendo o contexto alterar-se rapidamente, com consequências incertas e desafios complexos.

Sabemos que a liderança do passado não será a mais adequada para as soluções necessárias no futuro. A nível das organizações existe a percepção de que é imperativo desenvolver uma liderança partilhada, reforçar a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem nas equipas e empresas, transformando processos e criando conexões com uma visão sistémica e interdependente.

Na maioria das organizações os planos de desenvolvimento estão essencialmente focados no desenvolvimento de competências individuais, através de processos de formação, mentoring ou coaching executivo. Verificamos que a existência de planos de desenvolvimento para as equipas, motores das organizações, são na sua maioria inexistentes ou escassos, concentrando-se em ações de formação ou de team building, mais focadas no desenvolvimento de competências individuais ou nos relacionamentos entre elementos da equipa, mas com resultados que, em geral, não têm uma influência direta na performance, bem-estar e aprendizagem da equipa como um todo. Não se percebe ainda um impacto sustentável na dinâmica de trabalho diário da equipa, ou uma influência significativa nas interações com outras áreas da organização.

O coaching sistémico de equipas aparece como uma resposta para transformar a liderança e as organizações. O seu enfoque simultâneo em um propósito, nos processos, nas pessoas, no alinhamento de expectativas, na criação de valor com e para os seus Stakeholders, e no desenvolvimento coletivo, promove uma cultura de aprendizagem e a sustentabilidade dos resultados. Possibilita à equipa, como um todo, responder de forma mais efetiva e criativa aos desafios chave atuais e futuros.

O apoio dos líderes da organização é essencial para a obtenção dos resultados desejados. São elementos críticos que a equipa tenha entre 4 e 10 participantes, tenha autonomia para implementar mudanças no seu âmbito de atuação e esteja comprometida com o processo.

O coaching de equipas é um processo que evolui no tempo, nem sempre de uma forma linear, sendo o estabelecimento de acordos e o contínuo alinhamento de expectativas entre o patrocinador, a equipa e a equipa de coaches aspectos importantes a considerar.

A transferência do processo de coaching para a equipa começa desde o primeiro encontro, já que o objetivo é que a equipa e os seus membros sejam corresponsáveis pelo seu desenvolvimento futuro.

A maioria das organizações trabalha essencialmente com equipas. Assim, não investir no seu desenvolvimento é um contrassenso, considerando as tendências e desafios atuais e futuros. O Coaching Sistêmico de Equipas é uma resposta para esta necessidade. Convidamos-vos a explorar e integrar este processo nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Coaching Sistémico de Equipos – Expandiendo Fronteras

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El 9 de agosto, desde ICF Brasil Charter Chapter, en un workshop con más de 50 coaches de Brasil compartimos desde nuestra experiencia sobre el Coaching Sistémico de Equipos.

¡Gracias a ICF Brasil Charter Chapter por la oportunidad de compartir y a todos los participantes que nos acompañaron!

¿Por qué el Coaching de Equipos?

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El 18 de mayo, desde ICF Capítulo Panamá, en un evento integrado en la semana internacional del coaching, compartimos con coaches y ejecutivos de América Latina sobre el Coaching Sistémico de Equipos.

Desarrolla el conocimiento sobre el coaching de equipos, su importancia en la actualidad y como se diferencia de otras intervenciones. Conoce que esperar de un proceso de coaching de equipos y sus beneficios, a través de un ejemplo real.

 

Presencia ejecutiva: cómo influir e impactar

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Desarrollar presencia ejecutiva es uno de los objetivos que los profesionales y ejecutivos más buscan en procesos de coaching puesto que ayuda a tener mayor impacto e influir.

En un mundo crecientemente complejo, interconectado, y que evoluciona rápidamente, con más interacciones virtuales que presenciales, en que muchos colaboradores trabajan en estructuras matriciales y pertenecen a varios equipos, en que cambian las estructuras de poder, el desarrollar una mentalidad de sistema, entender las conexiones, leer el contexto y desarrollar relaciones es cada vez más relevante.

Algunos de las estrategias de los profesionales actuales para poder surfear exitosamente las olas del cambio son:

  • desplegar una escucha activa y estar presente en cada interacción,
  • crear mayor valor con y para sus personas de interés,
  • tener mayor impacto en sus comunicaciones e intervenciones,
  • desarrollar una estrategia de crecimiento con un propósito claro,
  • manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar,
  • estructurar una activa red de aliados, mentores y sponsors.

En un proceso de coaching es importante clarificar con el cliente su entendimiento de lo que es para él desarrollar presencia ejecutiva, apoyándolo a analizar y jerarquizar sus objectivos, definir sus medidas de éxito, y enfocar su plan de acción en los 20% que permiten el 80% de los resultados.

En el proceso de autoconocimiento y autogestión es clave clarificar el propósito, el norte del cliente, y establecer con él la predisposición al cambio, a dejar ir lo que ya no le sirve, en una relación de beneficio versus costo. En muchos casos el costo es dejar ir:

  • un apego a comportamientos y factores de éxito del pasado,
  • la idea del control,
  • el dar excusas – el no quedarse como víctima de las circunstancias,
  • la excesiva necesidad de ser “Yo”,
  • pensamientos y emociones del pasado, abriéndose a crear una nueva y más emocionalmente ágil versión del “Yo”.

Es abrirse a la incertidumbre, al no saber, a tener que desarrollar nuevos recursos y soluciones diferentes, a buscar la oportunidad y el regalo de cada situación imprevista.

En el proceso de autoconocimiento el coach apoya el cliente a:

  • reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, lo que trae a la mesa;
  • a evaluar cómo se presenta en las diferentes situaciones, como empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, como responde a otros y en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar;
  • y cuál es el valor y el impacto que quiere crear, que nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El lograr los resultados pretendidos con bienestar también requiere del cliente un trabajo de continuo feedback con sus stakeholders. Es importante mapear a sus personas de interés, quién son sus stakeholders internos y externos clave, ampliando su esfera de influencia e impacto, definiendo cuáles son las estructuras de poder formales e informales que tomar en cuenta, y que valor crear con y para cada stakeholder.

Un proceso de continuo feedback y alineamiento de expectativas, permite al cliente un conocimiento más real de la evolución de las percepciones de sus personas de interés, preparándolo para una toma de acción estratégica más rápida en situaciones de cambios en el contexto organizacional o del negocio.

Un coach profesional apoya a su cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad: “¿y se…?”, “¿qué pasaría si …?”, “¿qué más …?”; actuando como espejo del cliente: “esto es lo que estoy escuchando”, “esto es lo que estoy observando”; estimulando el descubrimiento de nuevas líneas de acción: que aún “¿no ha probado?” “¿cómo lo dirías?”, “¿cómo lo harías?”, y en algunos casos también apoyando al cliente con técnicas de experimentación o role play que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas y acciones y probar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Los saboteadores y la sabiduría

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

 

El concepto de inteligencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. A inicios del siglo XX se consideraba el cociente intelectual el principal pronosticador del éxito. En los años 80 empezamos a escuchar del cociente emocional conectado con la inteligencia emocional, o sea la autoconsciencia y la autogestión, y el conocimiento de otros y la gestión de relaciones, como un elemento diferenciador para una vida exitosa, llegando a tener un impacto de cerca del 80% en el éxito.

Actualmente con la creciente complejidad e incertidumbre del contexto, ganan importancia conceptos como la inteligencia colaborativa, o sea la capacidad de co-crear en conjunto un resultado que sea mayor que la suma de las partes.

Hablamos también de la inteligencia para el cambio, muy conectada con la agilidad emocional, o sea la capacidad de navegar diferentes emociones y tomar acciones basadas en valores y objetivos de largo plazo, con la resiliencia, o sea la capacidad de afrontar el cambio y la adversidad, y con el concepto de antifragilidad, en que se integra la capacidad de no solo enfrentar, sino también prosperar en situaciones inciertas y adversas.

 Otros conceptos son la inteligencia comunicacional, forma consciente e intencional de adecuar los mensajes a los objetivos y contexto, para mayor influencia, impacto y creación de valor, y la inteligencia de conectar, que refleja la habilidad de hacer preguntas, diseñar ideas y abordar conversaciones para influenciar y movilizar a otros en la persecución de un objetivo.

El propio concepto del trabajo ha evolucionado, de un trabajo esencialmente manual, asociado al inicio de la industrialización, a un trabajo más cognitivo, asociado a la adquisición de conocimiento y a estrategias activas de aprendizaje con la revolución asociada a la internet y economía del conocimiento, a un trabajo más emocional, conectado con el desarrollo de la empatía y de la compasión, con la conexión a un propósito y a valores, que potencie el desarrollo de relaciones, conexiones y alianzas a un nivel más sistémico.

En su globalidad hablamos de conceptos de inteligencia muy conectados con el desarrollo de competencias blandas, de un trabajo en nuestro ser y pensar, en la gestión de emociones, creencias y pensamientos, en acciones conectadas con un propósito y valores, que impulsen el desarrollo de nuestro potencial, con impacto simultáneo en resultados y bienestar.

En un proceso de coaching se estimula el pensamiento y la creatividad para el desarrollo del potencial del cliente, conectando el ser, el pensar y el hacer. Los objetivos del proceso y las acciones se definen desde el futuro deseado por el cliente, su propósito y visiones.

Al considerar una perspectiva sistémica en el trabajo con el cliente, los diferentes niveles de contexto, desde las relaciones interpersonales hasta el contexto global, los diferentes conceptos de inteligencia arriba referidos están muchas veces en los retos del cliente y en las conversaciones de coaching.

Otro concepto de inteligencia que puede estar en las conversaciones es el concepto de inteligencia positiva desarrollada por Shirzad Chamine, autor y docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Inteligencia positiva es definida por Shirzard como una medida de agilidad mental, indicando cuan rápidamente podemos navegar de respuestas “negativas” a respuestas “positivas” a los diferentes desafíos.

En su trabajo Shriszad identifica nuestros principales saboteadores, que impactan nuestros pensamientos, nuestro “juez interno”, a través de la forma como reaccionamos a los desafíos.

A través de la autoconsciencia, de la autocompasión y de ejercicios de reflexión, conectados con los diversos sentidos, que nos apoyen a reconocer las emociones presentes, y a navegar para un espacio mental de curiosidad y creatividad podemos desarrollar la agilidad mental que nos permita identificar el regalo y la oportunidad de cada situación, inclusive en las situaciones que se nos presentan como dolorosas y/o retadoras.

Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Practicante Certificado en Coaching de Equipos

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Mi viaje de aprendizaje en el coaching de equipos empezó en 2019, estudiando con el profesor Peter Hawkins en Portugal.

 

En 2021 terminé un nivel avanzado en esta ruta de aprendizaje y desarrollo profesional como Coach de Equipos, recibiendo la certificación “Certified Practitioner in Team Coaching”.

 

En la actualidad recibí también la credencial “Team Coaching Individual Accreditation (ITCA), level Practitioner” de la EMCC – European Mentoring & Coaching Council.

 

Hacer el programa de práctica con Global Team Coaching Institute (GTCI) el año pasado fue una excelente y muy gratificante experiencia de aprendizaje, con grandes maestros y con compañeros de todo el mundo.

 

Estoy agradecido por todos los aprendizajes, alianzas y amistades desarrollados en este viaje.

 

Gracias, profesor Peter Hawkins, John Leary-Joyce, Dra. Hilary Lines, David Matthew Prior y todos los excelentes miembros de la facultad del GTCI y al co-decano, el profesor David Clutterbuck.

 

Gracias, Susana Azevedo, por ser una excelente compañera, co-coach y amiga en este viaje de aprendizaje.

 

Gracias a los compañeros de nuestro grupo de prácticas y supervisión. Aprendí a través de las experiencias y conocimientos compartidos con todos.