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Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

Los 12 hábitos que obstaculizan el liderazgo femenino

La cultura de liderazgo, las prácticas organizacionales y las conductas individuales son tres dimensiones identificadas como importantes en estudios internacionales para lograr un cambio en el desarrollo del liderazgo femenino a nivel internacional.

En este artículo nos centramos en las conductas individuales, en la mentalidad y comportamientos que distinguen a las ejecutivas que han progresado en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

Algunos de los comportamientos y creencias más distintivos en estas profesionales son la capacidad de abogar por sí misma, el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización, el asumir riesgos y desarrollar nuevas competencias y un elevado grado de autoconfianza.

En el libro “How Women Rise”, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith identifican los siguientes 12 hábitos o comportamientos que dificultan el desarrollo de la mujer en las organizaciones:

  1. Reluctancia para reclamar los logros.
  2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones.
  3. Sobrevaloración de la experiencia.
  4. Solo construir, en lugar de construir y apalancar las relaciones.
  5. No enrolar aliados (compañeros, mentores y patrocinadores) desde el primer día.
  6. Colocar el trabajo antes que su carrera.
  7. La trampa de la perfección.
  8. El deseo de complacer.
  9. Minimización (en palabras y lenguaje corporal).
  10. Demasiado (demasiada emoción, palabras, información).
  11. Rumiación.
  12. Dejar que su radar le distraiga.

Estos hábitos aparecen frecuentemente en conjunto. Por ejemplo, el hábito 1. reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del 2. esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones, llevando a que la mujer no desarrolle y asuma la importancia de abogar por sí misma.

Otros comportamientos que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos 3. sobrevaloración de la experiencia, el 6. poner el trabajo antes que su carrera y el 7. la trampa de la perfección, que en su conjunto pueden limitar la capacidad de la profesional de tomar riesgos, abrirse a proyectos estratégicos y desarrollar las competencias y habilidades necesarias a progresar en roles de liderazgo.

De referir aún los comportamientos 4. solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones y 5. no enrolar aliados desde el primer día, que al darse inhiben el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización.

Los comportamientos 9. minimización, 10. demasiado y 12. dejar que su radar le distraiga, con absorción de demasiada información y/o disminución del enfoque, obstaculizan el desarrollo de influencia en la organización y a que las profesionales sean percibidas como teniendo presencia ejecutiva.

En el proceso de coaching el coach apoya a la ejecutiva a:

  • Clarificar su propósito y visión del futuro deseado.
  • Reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, es decir, lo que trae a la mesa.
  • Evaluar cómo se presenta y actúa en las diferentes situaciones, cómo empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, cómo se comunica con otros, cómo responde en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar.
  • Mapear sus personas de interés y a identificar potenciales aliados, mentores y patrocinadores.
  • Definir cuál es el valor y el impacto que quiere crear, qué nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El coach acompaña a la profesional en sus acciones para:

  • Desarrollar una estrategia de aprendizaje y crecimiento con un propósito y objetivos claros.
  • Estructurar una activa red de relaciones y apoyo.
  • Manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar.
  • Crear mayor impacto y valor en sus comunicaciones e interacciones.
  • Desarrollar la autoconfianza y asumir su poder personal.

Un coach profesional apoya al cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad, actuando como espejo del cliente, incitando el descubrimiento e implementación de nuevas líneas de acción. En ocasiones, apoya al cliente con técnicas de experimentación o juego de roles que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas, acciones, y experimentar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach PCC, Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Professional Certified Coach (PCC)

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Empecé mi recorrido en el coaching en 2016. En enero de 2019 recibí mi credencial ACC y este mes estoy grata por mi PCC credencial.

¡Gracias a todos lo que conocí en este viaje!

Estoy agradecida con mis mentores, colegas de ICF, clientes, comunidades de práctica y todas las fantásticas personas que tuve la oportunidad de conocer y de aprender. ¡Los llevo a todos en mi corazón!

Mi compromiso es con el aprendizaje continuo, con mí ser coach, co-creando valor con mis clientes y personas de interés, expandiendo resultados y bienestar, ¡y contribuyendo desde mis posibilidades para un mundo con más oportunidades para todos 😊!

 

 

Presencia ejecutiva: cómo influir e impactar

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Desarrollar presencia ejecutiva es uno de los objetivos que los profesionales y ejecutivos más buscan en procesos de coaching puesto que ayuda a tener mayor impacto e influir.

En un mundo crecientemente complejo, interconectado, y que evoluciona rápidamente, con más interacciones virtuales que presenciales, en que muchos colaboradores trabajan en estructuras matriciales y pertenecen a varios equipos, en que cambian las estructuras de poder, el desarrollar una mentalidad de sistema, entender las conexiones, leer el contexto y desarrollar relaciones es cada vez más relevante.

Algunos de las estrategias de los profesionales actuales para poder surfear exitosamente las olas del cambio son:

  • desplegar una escucha activa y estar presente en cada interacción,
  • crear mayor valor con y para sus personas de interés,
  • tener mayor impacto en sus comunicaciones e intervenciones,
  • desarrollar una estrategia de crecimiento con un propósito claro,
  • manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar,
  • estructurar una activa red de aliados, mentores y sponsors.

En un proceso de coaching es importante clarificar con el cliente su entendimiento de lo que es para él desarrollar presencia ejecutiva, apoyándolo a analizar y jerarquizar sus objectivos, definir sus medidas de éxito, y enfocar su plan de acción en los 20% que permiten el 80% de los resultados.

En el proceso de autoconocimiento y autogestión es clave clarificar el propósito, el norte del cliente, y establecer con él la predisposición al cambio, a dejar ir lo que ya no le sirve, en una relación de beneficio versus costo. En muchos casos el costo es dejar ir:

  • un apego a comportamientos y factores de éxito del pasado,
  • la idea del control,
  • el dar excusas – el no quedarse como víctima de las circunstancias,
  • la excesiva necesidad de ser “Yo”,
  • pensamientos y emociones del pasado, abriéndose a crear una nueva y más emocionalmente ágil versión del “Yo”.

Es abrirse a la incertidumbre, al no saber, a tener que desarrollar nuevos recursos y soluciones diferentes, a buscar la oportunidad y el regalo de cada situación imprevista.

En el proceso de autoconocimiento el coach apoya el cliente a:

  • reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, lo que trae a la mesa;
  • a evaluar cómo se presenta en las diferentes situaciones, como empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, como responde a otros y en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar;
  • y cuál es el valor y el impacto que quiere crear, que nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El lograr los resultados pretendidos con bienestar también requiere del cliente un trabajo de continuo feedback con sus stakeholders. Es importante mapear a sus personas de interés, quién son sus stakeholders internos y externos clave, ampliando su esfera de influencia e impacto, definiendo cuáles son las estructuras de poder formales e informales que tomar en cuenta, y que valor crear con y para cada stakeholder.

Un proceso de continuo feedback y alineamiento de expectativas, permite al cliente un conocimiento más real de la evolución de las percepciones de sus personas de interés, preparándolo para una toma de acción estratégica más rápida en situaciones de cambios en el contexto organizacional o del negocio.

Un coach profesional apoya a su cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad: “¿y se…?”, “¿qué pasaría si …?”, “¿qué más …?”; actuando como espejo del cliente: “esto es lo que estoy escuchando”, “esto es lo que estoy observando”; estimulando el descubrimiento de nuevas líneas de acción: que aún “¿no ha probado?” “¿cómo lo dirías?”, “¿cómo lo harías?”, y en algunos casos también apoyando al cliente con técnicas de experimentación o role play que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas y acciones y probar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Los saboteadores y la sabiduría

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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El concepto de inteligencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. A inicios del siglo XX se consideraba el cociente intelectual el principal pronosticador del éxito. En los años 80 empezamos a escuchar del cociente emocional conectado con la inteligencia emocional, o sea la autoconsciencia y la autogestión, y el conocimiento de otros y la gestión de relaciones, como un elemento diferenciador para una vida exitosa, llegando a tener un impacto de cerca del 80% en el éxito.

Actualmente con la creciente complejidad e incertidumbre del contexto, ganan importancia conceptos como la inteligencia colaborativa, o sea la capacidad de co-crear en conjunto un resultado que sea mayor que la suma de las partes.

Hablamos también de la inteligencia para el cambio, muy conectada con la agilidad emocional, o sea la capacidad de navegar diferentes emociones y tomar acciones basadas en valores y objetivos de largo plazo, con la resiliencia, o sea la capacidad de afrontar el cambio y la adversidad, y con el concepto de antifragilidad, en que se integra la capacidad de no solo enfrentar, sino también prosperar en situaciones inciertas y adversas.

 Otros conceptos son la inteligencia comunicacional, forma consciente e intencional de adecuar los mensajes a los objetivos y contexto, para mayor influencia, impacto y creación de valor, y la inteligencia de conectar, que refleja la habilidad de hacer preguntas, diseñar ideas y abordar conversaciones para influenciar y movilizar a otros en la persecución de un objetivo.

El propio concepto del trabajo ha evolucionado, de un trabajo esencialmente manual, asociado al inicio de la industrialización, a un trabajo más cognitivo, asociado a la adquisición de conocimiento y a estrategias activas de aprendizaje con la revolución asociada a la internet y economía del conocimiento, a un trabajo más emocional, conectado con el desarrollo de la empatía y de la compasión, con la conexión a un propósito y a valores, que potencie el desarrollo de relaciones, conexiones y alianzas a un nivel más sistémico.

En su globalidad hablamos de conceptos de inteligencia muy conectados con el desarrollo de competencias blandas, de un trabajo en nuestro ser y pensar, en la gestión de emociones, creencias y pensamientos, en acciones conectadas con un propósito y valores, que impulsen el desarrollo de nuestro potencial, con impacto simultáneo en resultados y bienestar.

En un proceso de coaching se estimula el pensamiento y la creatividad para el desarrollo del potencial del cliente, conectando el ser, el pensar y el hacer. Los objetivos del proceso y las acciones se definen desde el futuro deseado por el cliente, su propósito y visiones.

Al considerar una perspectiva sistémica en el trabajo con el cliente, los diferentes niveles de contexto, desde las relaciones interpersonales hasta el contexto global, los diferentes conceptos de inteligencia arriba referidos están muchas veces en los retos del cliente y en las conversaciones de coaching.

Otro concepto de inteligencia que puede estar en las conversaciones es el concepto de inteligencia positiva desarrollada por Shirzad Chamine, autor y docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Inteligencia positiva es definida por Shirzard como una medida de agilidad mental, indicando cuan rápidamente podemos navegar de respuestas “negativas” a respuestas “positivas” a los diferentes desafíos.

En su trabajo Shriszad identifica nuestros principales saboteadores, que impactan nuestros pensamientos, nuestro “juez interno”, a través de la forma como reaccionamos a los desafíos.

A través de la autoconsciencia, de la autocompasión y de ejercicios de reflexión, conectados con los diversos sentidos, que nos apoyen a reconocer las emociones presentes, y a navegar para un espacio mental de curiosidad y creatividad podemos desarrollar la agilidad mental que nos permita identificar el regalo y la oportunidad de cada situación, inclusive en las situaciones que se nos presentan como dolorosas y/o retadoras.

Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La Agilidad y el Coaching

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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¿Cómo miramos y comprendemos al mundo que nos rodea?

Todo lo que percibimos atraviesa nuestro Mindset, mentalidad, la cual se puede definir como una combinación de actitudes, creencias y valores que influencian nuestros comportamientos, acciones cotidianas y la forma de aprender. Como lo menciona el estudio realizado por Ashley Buchanan Margaret L. Kern nuestra mentalidad afecta de manera subconsciente nuestra forma de pensar, actuar e incluso como percibimos las posibilidades de futuro. Sin embargo, se pueden llegar a generar cambios de mentalidad de manera consciente y en contextos apropiados que podrían mejorar el bienestar propio y colectivo.

La psicóloga C Dweek habla en su libro “Mindset: la nueva psicología del éxito” sobre 2 tipos de mentalidades. La mentalidad fija en la cual las personas creen que sus habilidades son innatas y no pueden cambiar ni mejorar, por lo tanto, temen los desafíos, abandonan fácilmente cuando hay obstáculos y ven el éxito de los demás como una amenaza. En cambio, en la mentalidad de crecimiento estas personas creen que pueden desarrollar sus habilidades a través de la práctica y del esfuerzo, disfrutando de los desafíos, viendo los obstáculos o fracasos como oportunidades de aprendizajes y a las personas exitosas como fuentes de inspiración.

C Dweek explica que en sus investigaciones encontró organizaciones y managers con mentalidad de crecimiento, en las cuales los empleados dicen sentirse más empoderados, más comprometidos y que la compañía valora la creatividad, la innovación y el trabajo en equipo. En las organizaciones con mentalidad fija, también se habla de creatividad e innovación, sin embargo, cuando algo no funciona como se espera alguien debe pagar el precio.

Existen frameworks o marcos de referencia que abarcan principios y prácticas ágiles que permiten a las empresas incrementar la creatividad, innovación, adaptándose rápida y eficazmente a las demandas del mundo VICA (volátil, incierto, complejo, ambiguo).

El éxito de la implementación de estos marcos de referencia: Lean- Ágiles, requiere de los líderes una mentalidad de crecimiento, que algunos marcos suelen llamar mentalidad Lean-Ágil. Este tipo de mentalidad permite impulsar la transformación necesaria de la organización, mejorando la cultura y la agilidad empresarial.

Desde el coaching se puede acompañar a los líderes para evolucionar desde una mentalidad fija a una mentalidad de crecimiento que ofrece un gran potencial para generar cambios a nivel individual que impactan a todo el sistema.

A través del coaching ejecutivo se puede apoyar el desarrollo de líderes con una mentalidad enfocada a principios o prácticas ágiles, explorando valores y creencias (SER), modelos mentales y estructuras cognitivas (PENSAR) y/o trabajando en lo que es visible, a nivel de las prácticas, de los comportamientos y percepciones (HACER).

El trabajo del coaching se puede hacer desde afuera (lo que es visible y percibido), de los comportamientos y percepciones hacia adentro para la obtención de resultados sostenibles, o desde adentro (valores y estructuras de pensamiento) hacia afuera, siempre de acuerdo con el contrato de coaching establecido entre las partes.

La metodología de coaching a utilizar es aquella que el líder y la organización reconozcan de mayor valor. Lo importante es apoyar al líder a involucrar a sus colaboradores y demás partes interesadas, a escucharlos y valorar todas las opiniones, en un proceso de aprendizaje no solo individual sino colectivo, y en la creación de una cultura ágil y centrada en el cliente.

El coaching podría convertirse en una pieza clave para el éxito en la evolución de las organizaciones ágiles, acompañando a los líderes en el desarrollo de sus equipos ágiles, fomentando la mentalidad de crecimiento en toda la organización.

A través del enfoque del coaching sistémico se pueden desarrollar los equipos ágiles, como un equipo autogestionado, definiendo con mayor claridad su propósito, la creación de valor, la obtención de resultados sostenibles, la toma de decisiones, la organización del trabajo y la forma de relacionarse entre sus miembros y con los otros equipos de la empresa. De esta manera, el coaching contribuye a reforzar y consolidar el cambio cultural necesario en las organizaciones ágiles.

Autoras:

Romina Leveau y Fátima Ribeiro

La revolución del liderazgo

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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La forma en que pensamos el liderazgo debe cambiar. Pensamos que hay la una “crisis de liderazgo”, pero en realidad no sabemos cómo debe ser el liderazgo del futuro.  El estudio global “El Liderazgo del mañana y la revolución necesaria en el desarrollo del Liderazgo de hoy” buscó explorar esta pregunta y les resumo algunos hallazgos.

Este estudio publicado por Henley Business School, Reino Unido, liderado por el Profesor Peter Hawkins, investigador, autor y desarrollador de una metodología de coaching sistémico de equipos, reflexiona sobre cuatro preguntas clave:

  1. ¿Cómo será diferente el liderazgo necesario en las organizaciones del mañana versus el liderazgo de hoy?
  2. ¿Qué se necesita desarrollar para el liderazgo del mañana?
  3. ¿Qué tan adecuada es la mejor práctica actual para desarrollar el liderazgo del mañana?
  4. ¿Qué más hay que hacer?

Algunos de los principales desafíos que los lideres consideran que les impactarán en los próximos 20 años son:

  1. Una transformación incesante y acelerada de las organizaciones
  2. Una evolución tecnológica y digital
  3. Cambio en los modelos de negocio, desintermediación y «uberización»
  4. Menos colaboradores en las organizaciones y una creciente complejidad de las partes interesadas
  5. Globalización
  6. Cambio climático y
  7. La necesidad de aprender y adaptarse más rápido.

Estos desafíos se interconectan, cada uno conduciendo y siendo impulsado por los demás.

En un contexto de transformación incesante, el cambio ya no es solo un evento, pero una constante a nivel mundial, que impacta las organizaciones a un ritmo acelerado, que afectan no solo al individuo sino también a la misma organización. Las tendencias globales identificadas son: demografía cambiante, cambio en la fuerza de trabajo y en las formas de trabajar, inestabilidad política, imprevisibilidad económica, volatilidad de los mercados, globalización, cambio climático y la migración.

El impacto de la digitalización, la robótica y la externalización contribuyen a “vaciar” la organización. Los líderes de mañana tendrán menos personas que gestionar y un creciente, diverso y complejo número de grupos y organizaciones con los que necesitarán asociarse para tener éxito. El liderazgo cambia de vertical a horizontal, liderar no sólo la organización, pero adicionalmente crear asociaciones y sinergias con diferentes grupos de interés para tener éxito. Desarrollar alianzas y trabajar a través de redes es una competencia de liderazgo indispensable.

El pensar y estar alerta globalmente, entender las tendencias mundiales y adaptarse ágilmente a lo inesperado es otra de las competencias de liderazgo. La capacidad de aprendizaje de los líderes y de las organizaciones debe de considerar la velocidad en que el ambiente está cambiando para prevenir la extinción.

El estudio identifica como necesarios los siguientes cambios en el liderazgo:

  1. De ‘liderar a mis personas’ a ‘orquestar ecosistemas empresariales’
  2. De “líderes individuales heroicos” a un “liderazgo colectivo y colaborativo”
  3. Liderazgo impulsado por el propósito y la creación de valor para todos los grupos de interés.
  4. De la innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo (hoy, mañana y el futuro).
  5. El abrazar la diversidad individual múltiple y también la diversidad sistémica
  6. El líder debe ser un desarrollador de otros.
  7. El liderazgo debe poder mantener alto nivel de motivación en diversas generaciones de colaboradores.
  8. La madurez ética necesaria para vivir en un mundo transparente.
  9. La importancia de crear alianzas y redes exitosas

El estudio realza la necesidad de evolucionar para una mayor madurez del liderazgo y madurez ética, la importancia de la creación de valor para todos los grupos de interés, el desarrollo de una mayor consciencia de la diversidad de la organización, y la importancia del liderazgo colectivo y colaborativo.

Este cambio puede facilitarse a través del coaching sistémico, que trae a los equipos las perspectivas de los diferentes grupos de interés, apoyándolos para trabajar conectados con un propósito y una visión de éxito, promoviendo el desarrollo de la confianza para aumentar la calidad del compromiso, el desarrollo de relaciones, alianzas y conexiones, y el co-crear de soluciones que promuevan el aprendizaje organizacional.
Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Coaching de Equipos: El todo más que la suma de las partes

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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El equipo, como una unidad de trabajo, es hoy en día un elemento crítico para el éxito de casi cualquier esfuerzo organizacional.  Esta es una aseveración que muy poco se puede cuestionar.

En el estudio de Deloitte Human Capital Trends 2016, la preocupación #1 entre más de 7,000 compañías (en más de 130 países) fue como rediseñar la estructura organizacional para las condiciones actuales.  La conclusión fue moverse a lo que Deloitte denomina una “red de equipos”.  La pandemia ha causado una amplificación de este efecto, haciendo que la eficacia de los equipos de trabajo sea aún más clave para el éxito de la organización.

Es por esto por lo que el Coaching de Equipos es una modalidad cada vez más importante en las organizaciones para alcanzar de forma consistente y duradera un alto nivel de rendimiento, alienando los equipos alrededor de un propósito y objetivos colectivos.

Es necesario hacer que el todo cree más valor que la suma de las partes, que cada miembro del equipo asuma la responsabilidad de su contribución (liderazgo individual), así como del funcionamiento de todo el equipo (liderazgo colectivo). El equipo debe ser un equipo de aprendizaje, donde los miembros, en conjunto, se desarrollen y adapten a la velocidad cada vez mayor del cambio y a la creciente complejidad, incertidumbre y ambigüedad.

El Coach de Equipos trabaja con equipos en tiempo real, con una perspectiva sistémica de las necesidades y retos de las partes interesadas, para expandir autoconciencia, profundizar capacidades y ampliar habilidades.  De esta manera, se puede transformar los niveles de efectividad, cohesión, aprendizaje y desempeño.

Otras modalidades de intervención a nivel de equipos incluyen: Facilitación, Capacitación, “Team Building”, y Consultoría. Exploraremos estas y como se diferencian del Coaching de Equipos.  Cada una de estas prácticas profesionales tiene valor, y cada una es apropiada en ciertas circunstancias. Lo importante es ser claro en un momento dado sobre cuál es la necesidad que estamos tratando de satisfacer.

Facilitación de Equipos: Sirve para gestionar el trabajo en equipo, en tiempo real, en la implementación de un proceso o de una herramienta, para alcanzar una meta.  El facilitador promueve el diálogo y la claridad. Generalmente es por un período corto y el enfoque debe de colocarse en que el equipo colabore para la obtención del resultado pretendido.

Capacitación de Equipos: Es aprendizaje a través de lectura, clases o ejercicios.  El tiempo también es corto e incrementa el conocimiento en un área específica.  Es, en esencia, adquisición de nuevos conocimiento o desarrollo de habilidades.

“Team Building”: Funciona a través de juegos, simulaciones y otras experiencias organizadas durante eventos especiales.  Resulta en mayor entusiasmo, cohesión, confianza y respeto entre los participantes.  La duración es aún más corta y su impacto también.

Consultoría de Equipos: Dirigida por un experto en la materia, enfocada en proponer soluciones y recomendaciones para implementación.  El tiempo es variable y se basa en un mapa de trabajo que se necesita lograr para llegar a la meta deseada.

Coaching de Equipos: Es un proceso de medio a largo plazo, en que el enfoque es el equipo como un sistema, en que se promueven cambios sostenibles en el tiempo. El Coach trabaja con el equipo en alianza, con intervenciones regulares y/o sesiones de trabajo.  El Coach desafía al equipo a observar y reflexionar acerca de cómo está operando, y cómo estos patrones de interacción están afectando su rendimiento. El Coach ayuda al equipo a atender las necesidades de sus “stakeholders” o partes interesadas, y lo acompaña a expandir el propósito y visión común. En respuesta, el equipo realiza ajustes específicos para incrementar sus fortalezas y desarrollarse en áreas de oportunidad de mejora, integrando los aprendizajes. El Coaching de Equipos es diferente del Coaching de Grupos, por su intervención más profunda y sistémica con el equipo como un todo.

El Coaching de Equipos, con utilización creciente a nivel mundial para el desarrollo de equipos y organizaciones, es así un proceso de aprendizaje colectivo, con el potencial de impactar de forma transformadora a nivel individual, intrapersonal, de performance y resultados, y de relaciones y conexiones con partes interesadas, en integración con el entorno organizacional y global.

 

Autores:

Alberto Navarro y Fátima Ribeiro

 

Inteligencia Emocional una herramienta en el Coaching

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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En el proceso de coaching se utilizan conceptos y herramientas diversos para apoyo a los coachees, de acuerdo con el enfoque del proceso y a la formación y caja de herramientas de los coaches.

El concepto de inteligencia emocional es una de las herramientas que podemos utilizar.

Yuval Noah Harari, historiador y filosofo autor de libros como “21 lecciones para el siglo XXI” considera la inteligencia emocional y el equilibro mental como las dos destrezas imprescindibles para el resto de nuestra vida.

Daniel Goleman, uno de los pioneros de la inteligencia emocional, publicó en 1996 un artículo que aún hoy es considerado lectura esencial en Harvard Business Review en temas de liderazgo, llamado “¿Qué hace un líder?”

Este artículo enfoca el concepto de un líder emocionalmente inteligente en cinco elementos: autoconocimiento, autodisciplina, motivación, empatía y habilidad social.

Al autoconocimiento se asocian como principales características: la autoconfianza, una autoevaluación realista y un sentido de humor autocritico.

Las principales características de la autodisciplina son la fiabilidad e integridad, el estar confortable con la ambigüedad y la apertura al cambio.

La pasión para cumplir con los objetivos, el optimismo, aún en situaciones de fracaso, y el compromiso con la organización son las tres características principales en la motivación.

La habilidad para construir y retener talentos, la sensibilidad a diferentes culturas y el estar enfocado en el servicio a los clientes son las características de la empatía.

En la habilidad social el autor se refiere a la eficacia en el liderazgo del cambio, el poder de persuasión y la habilidad para construir y liderar equipos.

Mirando las características descritas, estas constituyen aún un modelo valido más de veinte años después de su expresión original. Lo que cambia es nuestro mapa mental y la forma u orden de importancia en los diferentes contextos.

El concepto de inteligencia emocional fue desarrollado más recientemente, con un abordaje muy práctico, por Travis Bradberry & Jean Greaves, los cuales definen dos grandes competencias, la personal y la social. En la competencia personal, es importante la autoconsciencia -reconocer emociones propias y tolerar malestar- y la autogestión – tolerar incertidumbre y perseguir objetivos, no necesidades-. En la competencia social, es importante la consciencia social -reconocer las emociones en otros, escuchar y observar- y la gestión de relaciones -gestionar las interacciones con éxito y reforzar conexiones.

Particularmente, considero bastante útil como herramienta en el coaching el modelo, desarrollado por el Dr. Reuven Bar-On y Jonathan y Leight Bowman-Perks, que considera como factores de inteligencia emocional, factores intrapersonales, conectados con la autoconsciencia y la autoexpresión, factores interpersonales de consciencia social e interacción, factores de manejo del estrés asociados con gestión emocional y control, factores de adaptabilidad y gestión del cambio y factores generales como la automotivación.

En el coaching estos modelos se pueden trabajar, por ejemplo, considerando las áreas o factores en que el coachee tenga oportunidades de mejoría, las áreas en que funcione ya de forma efectiva y las áreas en que tenga un desempeño superior.

El concepto de inteligencia emocional impacta de forma significativa en los comportamientos y relaciones y puede así ser trabajado usando alguno de estos marcos teóricos. Lo más importante en el proceso de coaching es la utilización de metodologías adecuadas a cada cliente, a los objetivos del proceso y los objetivos específicos de cada sesión.

El coachee puede utilizar su propia reflexión y/o incorporar la percepción de sus stakeholders o personas de interés, como familiares, amigos, compañeros de trabajo, como pares, jefes y miembros de su equipo, beneficiando al coachee de una perspectiva sistémica. La humildad, el coraje y la disciplina con el proceso impactan fuertemente los resultados.

El proceso en general se enriquece cuando el coachee se abre a la retroalimentación de sus stakeholders, en un círculo positivo de reflexión, integración de aprendizajes, escucha de sugerencias de mejoría, evaluación y acción.

Fátima Ribeiro, ACC

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

 

 

Cultura de Coaching en las Organizaciones

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El estudio efectuado por la International Coaching Federation (ICF) y el Human Capital Institute (HCI) (2014) describe que: “con una mejor comprensión de por qué el coaching es tan importante, en términos del desarrollo de la fuerza de trabajo de la empresa como un todo, garantizando la ventaja competitiva a través de su gente, la organización puede sentar las bases para una cultura de coaching exitosa y duradera. Como resultado, la compañía puede transmitir su compromiso con el desarrollo continuo de sus empleados, ayudando a retener mejores talentos y atraer mejores candidatos.”

La sesión prevé presentar las etapas principales de una cultura de coaching en las organizaciones, proveer datos de mi investigación en el ámbito del estudio “El coaching, el liderazgo y el desarrollo de habilidades blandas en Panamá”, apoyando la empresa a identificar en qué etapa se encuentra su organización, cuáles son los beneficios de desarrollar una cultura de coaching y que es expectable en la cada etapa y llevarse herramientas que puedan contribuir a desarrollar el coaching en las organizaciones.

En la estructuración de la sesión están previstas dinámicas interactivos para identificar las percepciones de los participantes sobre sus organizaciones, invitar a compartir sus aprendizajes y que podrían implementar para desarrollar una cultura de coaching en sus organizaciones.

Acompáñame el 23 de octubre en el evento anual de la ICF Capítulo Panamá, del 22 al 24 de octubre. Más información e inscripciones en: https://www.icfpanama.org/evento-2020/page

 

Hábitos y Detonantes

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El 17 de septiembre en un Linkedin Live hablamos de hábitos y detonantes que impactan nuestro liderazgo.

Sobre este tema te invito a escuchar la grabación y a leer el articulo “Tomando consciencia de nuestros detonantes” reproducido en el blog.

 

El 3 de septiembre conversamos también con Priscilla Solano en el programa Anexión TV en Costa Rica, sobre “Comportamientos que nos sirven”.