Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

Los 12 hábitos que obstaculizan el liderazgo femenino

La cultura de liderazgo, las prácticas organizacionales y las conductas individuales son tres dimensiones identificadas como importantes en estudios internacionales para lograr un cambio en el desarrollo del liderazgo femenino a nivel internacional.

En este artículo nos centramos en las conductas individuales, en la mentalidad y comportamientos que distinguen a las ejecutivas que han progresado en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

Algunos de los comportamientos y creencias más distintivos en estas profesionales son la capacidad de abogar por sí misma, el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización, el asumir riesgos y desarrollar nuevas competencias y un elevado grado de autoconfianza.

En el libro “How Women Rise”, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith identifican los siguientes 12 hábitos o comportamientos que dificultan el desarrollo de la mujer en las organizaciones:

  1. Reluctancia para reclamar los logros.
  2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones.
  3. Sobrevaloración de la experiencia.
  4. Solo construir, en lugar de construir y apalancar las relaciones.
  5. No enrolar aliados (compañeros, mentores y patrocinadores) desde el primer día.
  6. Colocar el trabajo antes que su carrera.
  7. La trampa de la perfección.
  8. El deseo de complacer.
  9. Minimización (en palabras y lenguaje corporal).
  10. Demasiado (demasiada emoción, palabras, información).
  11. Rumiación.
  12. Dejar que su radar le distraiga.

Estos hábitos aparecen frecuentemente en conjunto. Por ejemplo, el hábito 1. reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del 2. esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones, llevando a que la mujer no desarrolle y asuma la importancia de abogar por sí misma.

Otros comportamientos que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos 3. sobrevaloración de la experiencia, el 6. poner el trabajo antes que su carrera y el 7. la trampa de la perfección, que en su conjunto pueden limitar la capacidad de la profesional de tomar riesgos, abrirse a proyectos estratégicos y desarrollar las competencias y habilidades necesarias a progresar en roles de liderazgo.

De referir aún los comportamientos 4. solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones y 5. no enrolar aliados desde el primer día, que al darse inhiben el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización.

Los comportamientos 9. minimización, 10. demasiado y 12. dejar que su radar le distraiga, con absorción de demasiada información y/o disminución del enfoque, obstaculizan el desarrollo de influencia en la organización y a que las profesionales sean percibidas como teniendo presencia ejecutiva.

En el proceso de coaching el coach apoya a la ejecutiva a:

  • Clarificar su propósito y visión del futuro deseado.
  • Reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, es decir, lo que trae a la mesa.
  • Evaluar cómo se presenta y actúa en las diferentes situaciones, cómo empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, cómo se comunica con otros, cómo responde en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar.
  • Mapear sus personas de interés y a identificar potenciales aliados, mentores y patrocinadores.
  • Definir cuál es el valor y el impacto que quiere crear, qué nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El coach acompaña a la profesional en sus acciones para:

  • Desarrollar una estrategia de aprendizaje y crecimiento con un propósito y objetivos claros.
  • Estructurar una activa red de relaciones y apoyo.
  • Manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar.
  • Crear mayor impacto y valor en sus comunicaciones e interacciones.
  • Desarrollar la autoconfianza y asumir su poder personal.

Un coach profesional apoya al cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad, actuando como espejo del cliente, incitando el descubrimiento e implementación de nuevas líneas de acción. En ocasiones, apoya al cliente con técnicas de experimentación o juego de roles que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas, acciones, y experimentar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach PCC, Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de outubro de 2022.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

 

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

No mundo atual, estamos cada vez mais conscientes de que a mudança e a incerteza são constantes, podendo o contexto alterar-se rapidamente, com consequências incertas e desafios complexos.

Sabemos que a liderança do passado não será a mais adequada para as soluções necessárias no futuro. A nível das organizações existe a percepção de que é imperativo desenvolver uma liderança partilhada, reforçar a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem nas equipas e empresas, transformando processos e criando conexões com uma visão sistémica e interdependente.

Na maioria das organizações os planos de desenvolvimento estão essencialmente focados no desenvolvimento de competências individuais, através de processos de formação, mentoring ou coaching executivo. Verificamos que a existência de planos de desenvolvimento para as equipas, motores das organizações, são na sua maioria inexistentes ou escassos, concentrando-se em ações de formação ou de team building, mais focadas no desenvolvimento de competências individuais ou nos relacionamentos entre elementos da equipa, mas com resultados que, em geral, não têm uma influência direta na performance, bem-estar e aprendizagem da equipa como um todo. Não se percebe ainda um impacto sustentável na dinâmica de trabalho diário da equipa, ou uma influência significativa nas interações com outras áreas da organização.

O coaching sistémico de equipas aparece como uma resposta para transformar a liderança e as organizações. O seu enfoque simultâneo em um propósito, nos processos, nas pessoas, no alinhamento de expectativas, na criação de valor com e para os seus Stakeholders, e no desenvolvimento coletivo, promove uma cultura de aprendizagem e a sustentabilidade dos resultados. Possibilita à equipa, como um todo, responder de forma mais efetiva e criativa aos desafios chave atuais e futuros.

O apoio dos líderes da organização é essencial para a obtenção dos resultados desejados. São elementos críticos que a equipa tenha entre 4 e 10 participantes, tenha autonomia para implementar mudanças no seu âmbito de atuação e esteja comprometida com o processo.

O coaching de equipas é um processo que evolui no tempo, nem sempre de uma forma linear, sendo o estabelecimento de acordos e o contínuo alinhamento de expectativas entre o patrocinador, a equipa e a equipa de coaches aspectos importantes a considerar.

A transferência do processo de coaching para a equipa começa desde o primeiro encontro, já que o objetivo é que a equipa e os seus membros sejam corresponsáveis pelo seu desenvolvimento futuro.

A maioria das organizações trabalha essencialmente com equipas. Assim, não investir no seu desenvolvimento é um contrassenso, considerando as tendências e desafios atuais e futuros. O Coaching Sistêmico de Equipas é uma resposta para esta necessidade. Convidamos-vos a explorar e integrar este processo nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

¿Cómo se desarrollan los coaches profesionales?

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Para proteger a los clientes que buscan servicios de coaching, mentoría y supervisión, apoyándolos en su proceso para encontrar y escoger profesionales calificados, la Unión Europea (UE) acepto la “carta profesional para coaching, mentoría y supervisión de coaches, mentores y supervisores” elaborada por las asociaciones profesionales, y ahora este documento figura en las bases de datos de co-regulación y autorregulación de la UE.

Esta carta es el resultado de la colaboración de la ICF – International Coaching Federation con otras asociaciones de coaching, cómo la EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Aun cuando no tiene la fuerza de ley, la carta busca reflejar un entendimiento común y un esfuerzo concertado para autorregular la profesión por parte de las principales asociaciones profesionales.

El objetivo, de acuerdo a publicación en la página web de la UE, es “garantizar altos estándares en los servicios ofrecidos, es decir, los resultados de los procesos de coaching, mentoría, supervisión, la práctica y el espíritu de los coaches, mentores y supervisores que:

  1. tienen la capacitación y las competencias requeridas
  2. participan en un desarrollo profesional continuo
  3. estén, cuando sea posible, acreditados o certificados por asociaciones profesionales de coaching, mentoría y supervisión.”
La mentoría y la supervisión son importantes en el desarrollo profesional del coach profesional apoyándolo a generar mayor autoconsciencia de sus competencias como coach, de sus puntos ciegos, y de sus oportunidades de mejoría. El coach trabaja simultáneamente su “yo” como persona y como profesional, apoyándolo a crear mayor valor con y para sus clientes.

En la mentoría, el mentor y el coach trabajan esencialmente el desarrollo de las habilidades del coach en el marco de las competencias de coaching definidas por la ICF.

En la supervisión el coach comparte con el supervisor sus experiencias de trabajo, para recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo y un aprendizaje colaborativo, que cree valor para el coach, el cliente, los stakeholders y/o la organización del cliente.

Cómo nos dice Damian Goldvarg en su libro Supervisión de Coaches “la supervisión tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo, y hará en futuras sesiones, sino también el quien, del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos”.

La mentoría y la supervisión pueden ser individuales o grupales, ambas contribuyen al desarrollo del coach y aportan valor.

Hay varios modelos de supervisión, siendo uno de los más conocidos el desarrollado por el profesor Peter Hawkins, que aplica para supervisión a coaches con clientes individuales, equipos clientes o clientes organizacionales, y tiene un fundamento sistémico.

El modelo conocido como “el modelo de los siete ojos”, desarrollado por el autor en libros como Leadership Team Coaching, considera los siguientes modos o áreas de focus potencial en la supervisión:

  1. la situación del Cliente,
  2. las intervenciones del Coach,
  3. la relación de coaching,
  4. el coach,
  5. la relación de supervisión y los procesos paralelos,
  6. el Supervisor,
  7. y el contexto más amplio.

El modelo considera el sistema de coaching y el sistema de supervisión.

El modelo aplicado al trabajo de coaching con equipos evolucionó integrando tres “ojos”, o modos, más en relación con el ecosistema del equipo:

  1. los stakeholders del equipo
  2. las intervenciones y procesos de interacción que el equipo utiliza con sus stakeholders
  3. la dinámica relacional entre el equipo y sus múltiplos stakeholders, considerando “diez ojos” de supervisión.

Como coaches profesionales buscamos desarrollarnos personal y profesionalmente y co-crear mayor valor en alianza con nuestros clientes.

Algunos de nosotros evolucionamos a ser también mentores coaches o supervisores, apoyando a desarrollar la profesión.

Un coach profesional tiene a su disposición como herramientas de desarrollo, los programas de educación continua, la mentoría y la supervisión. La supervisión crece en importancia a la medida que se amplía la actividad de coaching.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Presencia ejecutiva: cómo influir e impactar

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Desarrollar presencia ejecutiva es uno de los objetivos que los profesionales y ejecutivos más buscan en procesos de coaching puesto que ayuda a tener mayor impacto e influir.

En un mundo crecientemente complejo, interconectado, y que evoluciona rápidamente, con más interacciones virtuales que presenciales, en que muchos colaboradores trabajan en estructuras matriciales y pertenecen a varios equipos, en que cambian las estructuras de poder, el desarrollar una mentalidad de sistema, entender las conexiones, leer el contexto y desarrollar relaciones es cada vez más relevante.

Algunos de las estrategias de los profesionales actuales para poder surfear exitosamente las olas del cambio son:

  • desplegar una escucha activa y estar presente en cada interacción,
  • crear mayor valor con y para sus personas de interés,
  • tener mayor impacto en sus comunicaciones e intervenciones,
  • desarrollar una estrategia de crecimiento con un propósito claro,
  • manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar,
  • estructurar una activa red de aliados, mentores y sponsors.

En un proceso de coaching es importante clarificar con el cliente su entendimiento de lo que es para él desarrollar presencia ejecutiva, apoyándolo a analizar y jerarquizar sus objectivos, definir sus medidas de éxito, y enfocar su plan de acción en los 20% que permiten el 80% de los resultados.

En el proceso de autoconocimiento y autogestión es clave clarificar el propósito, el norte del cliente, y establecer con él la predisposición al cambio, a dejar ir lo que ya no le sirve, en una relación de beneficio versus costo. En muchos casos el costo es dejar ir:

  • un apego a comportamientos y factores de éxito del pasado,
  • la idea del control,
  • el dar excusas – el no quedarse como víctima de las circunstancias,
  • la excesiva necesidad de ser “Yo”,
  • pensamientos y emociones del pasado, abriéndose a crear una nueva y más emocionalmente ágil versión del “Yo”.

Es abrirse a la incertidumbre, al no saber, a tener que desarrollar nuevos recursos y soluciones diferentes, a buscar la oportunidad y el regalo de cada situación imprevista.

En el proceso de autoconocimiento el coach apoya el cliente a:

  • reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, lo que trae a la mesa;
  • a evaluar cómo se presenta en las diferentes situaciones, como empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, como responde a otros y en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar;
  • y cuál es el valor y el impacto que quiere crear, que nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El lograr los resultados pretendidos con bienestar también requiere del cliente un trabajo de continuo feedback con sus stakeholders. Es importante mapear a sus personas de interés, quién son sus stakeholders internos y externos clave, ampliando su esfera de influencia e impacto, definiendo cuáles son las estructuras de poder formales e informales que tomar en cuenta, y que valor crear con y para cada stakeholder.

Un proceso de continuo feedback y alineamiento de expectativas, permite al cliente un conocimiento más real de la evolución de las percepciones de sus personas de interés, preparándolo para una toma de acción estratégica más rápida en situaciones de cambios en el contexto organizacional o del negocio.

Un coach profesional apoya a su cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad: “¿y se…?”, “¿qué pasaría si …?”, “¿qué más …?”; actuando como espejo del cliente: “esto es lo que estoy escuchando”, “esto es lo que estoy observando”; estimulando el descubrimiento de nuevas líneas de acción: que aún “¿no ha probado?” “¿cómo lo dirías?”, “¿cómo lo harías?”, y en algunos casos también apoyando al cliente con técnicas de experimentación o role play que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas y acciones y probar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Los saboteadores y la sabiduría

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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El concepto de inteligencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. A inicios del siglo XX se consideraba el cociente intelectual el principal pronosticador del éxito. En los años 80 empezamos a escuchar del cociente emocional conectado con la inteligencia emocional, o sea la autoconsciencia y la autogestión, y el conocimiento de otros y la gestión de relaciones, como un elemento diferenciador para una vida exitosa, llegando a tener un impacto de cerca del 80% en el éxito.

Actualmente con la creciente complejidad e incertidumbre del contexto, ganan importancia conceptos como la inteligencia colaborativa, o sea la capacidad de co-crear en conjunto un resultado que sea mayor que la suma de las partes.

Hablamos también de la inteligencia para el cambio, muy conectada con la agilidad emocional, o sea la capacidad de navegar diferentes emociones y tomar acciones basadas en valores y objetivos de largo plazo, con la resiliencia, o sea la capacidad de afrontar el cambio y la adversidad, y con el concepto de antifragilidad, en que se integra la capacidad de no solo enfrentar, sino también prosperar en situaciones inciertas y adversas.

 Otros conceptos son la inteligencia comunicacional, forma consciente e intencional de adecuar los mensajes a los objetivos y contexto, para mayor influencia, impacto y creación de valor, y la inteligencia de conectar, que refleja la habilidad de hacer preguntas, diseñar ideas y abordar conversaciones para influenciar y movilizar a otros en la persecución de un objetivo.

El propio concepto del trabajo ha evolucionado, de un trabajo esencialmente manual, asociado al inicio de la industrialización, a un trabajo más cognitivo, asociado a la adquisición de conocimiento y a estrategias activas de aprendizaje con la revolución asociada a la internet y economía del conocimiento, a un trabajo más emocional, conectado con el desarrollo de la empatía y de la compasión, con la conexión a un propósito y a valores, que potencie el desarrollo de relaciones, conexiones y alianzas a un nivel más sistémico.

En su globalidad hablamos de conceptos de inteligencia muy conectados con el desarrollo de competencias blandas, de un trabajo en nuestro ser y pensar, en la gestión de emociones, creencias y pensamientos, en acciones conectadas con un propósito y valores, que impulsen el desarrollo de nuestro potencial, con impacto simultáneo en resultados y bienestar.

En un proceso de coaching se estimula el pensamiento y la creatividad para el desarrollo del potencial del cliente, conectando el ser, el pensar y el hacer. Los objetivos del proceso y las acciones se definen desde el futuro deseado por el cliente, su propósito y visiones.

Al considerar una perspectiva sistémica en el trabajo con el cliente, los diferentes niveles de contexto, desde las relaciones interpersonales hasta el contexto global, los diferentes conceptos de inteligencia arriba referidos están muchas veces en los retos del cliente y en las conversaciones de coaching.

Otro concepto de inteligencia que puede estar en las conversaciones es el concepto de inteligencia positiva desarrollada por Shirzad Chamine, autor y docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Inteligencia positiva es definida por Shirzard como una medida de agilidad mental, indicando cuan rápidamente podemos navegar de respuestas “negativas” a respuestas “positivas” a los diferentes desafíos.

En su trabajo Shriszad identifica nuestros principales saboteadores, que impactan nuestros pensamientos, nuestro “juez interno”, a través de la forma como reaccionamos a los desafíos.

A través de la autoconsciencia, de la autocompasión y de ejercicios de reflexión, conectados con los diversos sentidos, que nos apoyen a reconocer las emociones presentes, y a navegar para un espacio mental de curiosidad y creatividad podemos desarrollar la agilidad mental que nos permita identificar el regalo y la oportunidad de cada situación, inclusive en las situaciones que se nos presentan como dolorosas y/o retadoras.

Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

¿Necesitamos cambiar para el 2022?

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Vivimos en un contexto en que el cambio ya no es un evento y sí una constante; en el que el parar, pensar y dedicar tiempo consciente al aprendizaje es cada vez más importante (al igual que difícil por el ritmo de vida) para enfrentar los retos del futuro.

 

Nos aproximamos del final de año de 2021 y les invito a pausar, reflexionar e integrar los aprendizajes y planificar el 2022.

 

¿Cómo es que los cambios nos están afectando como personas, familias, equipos y organizaciones?

  • ¿Qué vemos y acreditamos? ¿Qué pensamientos nos habitan? ¿En qué creencias nos estamos enfocando?
  • ¿Cómo trabajamos y nos relacionamos? ¿Qué alianzas, relaciones y conexiones estamos construyendo?
  • ¿Quién estamos siendo en los diferentes momentos, con diferentes personas y en diferentes contextos?

 

Traer a la consciencia cómo sentimos, pensamos y estamos impactando en nuestras personas de interés es importante en un proceso de aprendizaje y de cambio.

 

Complementariamente validar nuestra percepción, con la percepción de otros, en acciones periódicas de feedback y feedforward (sugerencias de mejora) de nuestras personas de interés.

 

Tener identificados nuestros valores, talentos, aspiraciones, patrones, ambientes en que florecemos, reacciones y el impacto en otros, nos trae un mayor nivel de autoconocimiento y autoconciencia y nos permite clarificar nuestras fortalezas y debilidades, percibir que nos diferencia, que barreras internas percibimos, que recursos necesitamos y que queremos aprender para potenciar nuestra propuesta de valor considerando las oportunidades y amenazas del contexto.

 

Identificar nuestros detonantes y percibir de dónde vienen los estímulos que nos impactan, nos ayuda a escoger los comportamientos que mejor sirven a nuestros objetivos, y a no utilizar la volatilidad emocional como herramienta de autogestión y en la gestión de los demás.

 

¿Dónde estamos en la curva del cambio? ¿En la negación, en la resistencia, en la aceptación, en el desarrollar capacidades, o comprometidos, invirtiendo el tiempo y los recursos en el proceso?

 

¿Y, qué pasa en nuestros equipos y organizaciones? ¿Cómo están reaccionando a los retos diarios, a la incertidumbre y al cambio? ¿Qué estamos mirando y co-creando? ¿Qué valor estamos creando?

 

Los ambientes de confianza, de seguridad psicológica, de altos estándares y responsabilidad, en los que el error es parte del proceso de aprendizaje, son propicios al aprendizaje, al asumir riesgos y consecuentemente más preparados para el cambio como una constante. Inversamente los ambientes de alto control, de micro gestión y baja seguridad psicológica se relacionan con ansiedad y estrés en situaciones de cambio.

 

Tener identificadas que comunicaciones estamos teniendo la mayoría de nuestro tiempo es también crucial en el contexto del cambio. ¿Estamos en el informar, decir y preguntar? ¿En el persuadir y negociar? ¿En el co-crear y transformar? ¿Qué mezcla de los tres tenemos actualmente y cuál nos gustaría o necesitaríamos de tener?

 

El propósito de una organización está cambiando, de crear valor para los accionistas a crear valor para todos los stakeholders. ¿Qué valor estamos creando para nuestros stakeholders internos y externos? ¿Qué nos dirían nuestros colaboradores, equipos, clientes, proveedores y otros stakeholders sobre el camino que recorremos y que tenemos que recorrer? ¿Que no podemos dejar de atender desde ya para hoy, para mañana y para el futuro, en este contexto de cambio como una constante?

 

Cada vez más el manejo de las polaridades es una constante. Algunos ejemplos de polaridades que podemos estar navegando son: resultados y bienestar; el hoy, el mañana y el futuro; gestión e innovación; ser estratégico y operacional; individualidad y diversidad. El desafío actual es manejar ambas polaridades simultáneamente. Es el liderazgo compartido. Es desarrollar una visión sistémica, reforzando relaciones, conexiones y alianzas.

 

Un proceso de coaching individual, ejecutivo, de grupos o de equipos, apoya entre otros, a crear nuevas posibilidades desde el propósito y visión de futuro, a identificar patrones, a adoptar una perspectiva de curiosidad, promoviendo la creatividad, la confianza, la experimentación y la responsabilidad. Un coach profesional, de acuerdo con su especialidad, tiene herramientas para apoyarte en este camino.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Desarrollo de líderes coaches

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Las tres principales modalidades de Coaching utilizadas en las organizaciones son:

  • Coach externo, profesional con formación en coaching que es contratado por la organización para procesos específicos de forma puntual o continua.
  • Coach interno, profesional con formación en coaching y que lo práctica adentro de una sola organización, siendo parte de su personal.
  • Líder Coach, gerente o supervisor que utiliza herramientas, competencias de coaching en su rol como líder.

 

Algunos de los retos del líder coach son:

  • ¿Cómo puedo hacer coaching eficazmente a todos mis colaboradores de forma individual en el tiempo limitado que tengo en mí día a día?
  • ¿Cómo puedo hacer esto “virtualmente”?
  • ¿Cómo puedo mejorar continuamente mis competencias?
  • ¿Cómo utilizo herramientas de coaching con mi equipo colectivamente para que puedan aplicarlas entre sí y podamos crear una cultura de desarrollo de equipos?

 

El líder para desarrollarse como líder coach necesita de tener formación específica para el efecto, que permita el desarrollo y aplicación de competencias de coaching en la organización de una forma ética y profesional.

 

La base para una formación en coaching son las 8 competencias definidas por la ICF – International Coaching Federation, divididas en 4 grandes grupos:

 

  1. Competencias fundacionales o Cimientos
    1. Demostrar práctica ética
    2. Encarnar uma mentalidad de coaching
    3. Co-Crear la relación
    4. Establecer y mantener acuerdos
    5. Cultivar confianza y seguridad
    6. Mantener presencia
    7. Comunicar con efectividad
    8. Escuchar activamente
    9. Evocar conciencia
    10. Cultivar aprendizaje y crecimiento
    11. Facilitar el crecimiento de cada cliente

 

Esta es una descripción muy breve de las competencias por la autora para efectos de este artículo, siendo que para una definición más amplia y precisa recomendamos consultarlas en la página de la ICF:

 

  • Demostrar una práctica ética, comprendiendo y aplicando consistentemente la ética y los estándares del Coaching.
  • Encarnar una mentalidad de Coaching, abierta, curiosa, flexible y centrada en el coachee.
  • Establecer acuerdos claros con el coachee, y con los diferentes stakeholders, en los casos en que aplique, sobre la relación y conversaciones de coaching, proceso, planes y metas, entre otros.
  • Cultivar la confianza y la seguridad, creando en asociación con el coachee un entorno seguro y de apoyo que le permita compartir libremente, en una relación de respeto mutuo y confianza.
  • Mantener la presencia, brindando toda su atención al coachee, empleando un estilo abierto, flexible, basado y confiado.
  • Escuchar activamente, enfocada en el que el Coachee está o no está diciendo, para una comprensión completa en el contexto de los sistemas del Coachee, apoyando a la autoexpresión del cliente.
  • Evocar la conciencia, facilitando la comprensión y el aprendizaje del coachee mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas poderosas, silencio, metáforas o analogías.
  • Facilitar el crecimiento, para transformar el aprendizaje, el conocimiento y la visión en acción, promoviendo la autonomía del coachee.

Para un desarrollo más efectivo de las competencias de coaching contribuye el apoyarse en el proceso de formación con coaches profesionales, con mentores y/o supervisores, y a nivel interno con pares y con sponsors que promuevan el desarrollo de una cultura de coaching en las organizaciones.

 

Los líderes a través de la utilización de las herramientas de coaching aportan al cambio en la cultura, potenciando un enfoque en soluciones, no en problemas. También promueven el desarrollo de la comunicación y de las relaciones, y una mejora en la confianza y en el compromiso de sus colaboradores. Por último, el uso de herramientas de coaching ayuda a que los colaboradores se empoderen, se enfoquen en soluciones y  busquen apoyo para resolverlos por ellos mismos.

 

Los estudios a nivel internacional muestran que el coaching es clave en el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Cultura de coaching en las organizaciones

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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A nivel global, la ICF – International Coaching Federation ha desarrollado varios proyectos de investigación sobre Cultura de Coaching y para ilustrar su importancia me gusta destacar esta frase del reporte “Creating a Coaching Culture” de la International Coaching Federation (ICF) y del Human Capital Institute (HCI) (2014):

“Con una mejor comprensión de por qué el Coaching es tan importante, en términos del desarrollo de la fuerza de trabajo de la empresa como un todo, garantizando la ventaja competitiva a través de su gente, la organización puede sentar las bases para una cultura de coaching exitosa y duradera. Como resultado, la compañía puede transmitir su compromiso con el desarrollo continuo de sus empleados, ayudando a retener mejores talentos y atraer mejores candidatos.”

Revisemos entonces la definición de coaching de la ICF – International Coaching Federation: “El coaching es un proceso de alianza con clientes en el que se promueve la estimulación del pensamiento y de la creatividad, buscando la maximización del potencial personal y profesional.”

El Coaching es un proceso de desarrollo que involucra estructura, interacción enfocada de acuerdo con los objetivos definidos para el proceso y el uso de estrategias, herramientas y técnicas apropiadas que promueven un cambio sostenible y deseado en beneficio del coachee o cliente. La mirada está en el futuro, en el potencial de las personas y no en su rendimiento pasado.

Se diferencia de otras intervenciones en las empresas como “mentoring” o “mentoría” formal o informal, que es un proceso de transferencia de conocimiento o de competencias. El mentoring debe verse, no como un “substituto”, sino como un complemento del “Coaching”.

Cultura de Coaching

Ya miramos la importancia de una cultura de coaching, miremos ahora dos definiciones sobre lo que es cultura de coaching.

  1. “Una cultura de coaching es construida por creencias y prácticas de liderazgo que a nivel organizacional reflejan el coaching como un impulsor estratégico del negocio y como una herramienta crucial para el desarrollo del talento.” ICF y HCI (2016) citan a Blessing White, Inc (2009).

Otra de las definiciones y que incluye un pensamiento más sistémico y de valor compartido es la de Peter Hawkins, que en su libro “Creating a Coaching Culture”, nos dice:

  1. “Existe una cultura de coaching en una organización cuando un enfoque de coaching es un aspecto clave de cómo los líderes, gerentes y personal involucran y desarrollan a toda su gente e involucran a sus partes interesadas, de manera que creen un mayor desempeño individual, de equipo y organizacional y valor compartido para todas las partes interesadas.”

Modalidades de Coaching

Las tres principales modalidades de Coaching utilizadas en las organizaciones son:

  • Coach externo, profesional con formación en coaching, formado como coach profesional, y que lo practica desde afuera de las organizaciones, es decir, es contratado para procesos específicos de forma puntual o continua.
  • Coach interno, profesional con formación en coaching y que lo practica dentro de una organización. Lo integra o no con otros roles en la organización.
  • Líder Coach, utiliza herramientas y competencias de coaching en su rol como líder.

 

Barreras a la Implementación

Las tres principales barreras para la implementación de una cultura de Coaching en las organizaciones, identificadas en los estudios a nivel internacional, son:

  • La falta de tiempo.
  • Una habilidad limitada para medir el retorno de la inversión.
  • Las restricciones presupuestarias.

Para que las organizaciones valoren el coaching como una metodología o herramienta de desarrollo, es importante que exista en la organización, principalmente a nivel de alta gerencia y del departamento de recursos humanos, el conocimiento adecuado sobre el coaching y sus beneficios, pues observamos que cuanto mayor es el conocimiento, más es el coaching es utilizado como una herramienta de desarrollo y más se expande a diferentes niveles de una organización.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Comportamientos ineficaces en liderazgo

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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En el proceso de desarrollo del liderazgo, a través del coaching ejecutivo, se pueden utilizar diferentes enfoques, según el contexto del líder y de la organización, las necesidades identificadas y los objetivos planteados.

Uno de ellos es el trabajar de afuera, de lo que es visible y percibido, como los comportamientos los comportamientos (del hacer) hacia adentro (el ser y el pensar), en un ciclo iterativo para potenciar cambios sostenibles en el tiempo.

Este enfoque es particularmente adecuado para líderes que perciben que comportamientos de liderazgo asociados con su éxito en el pasado pueden no ser los necesarios para lograr el éxito en el futuro, en contextos más complejos, ambiguos y cambiantes.

Este es un trabajo que se inicia con la identificación de los comportamientos del líder, de como este es percibidos por sus personas de interés o stakeholders, y del impacto de sus comportamientos en su organización y en el sistema más amplio. El trabajo sigue promoviendo la interacción del líder con sus stakeholders para integración de sus sugerencias de mejoría en un plano de acción, que se evalúa y adapta en un ciclo regular, facilitando simultáneamente el cambio de comportamientos y de percepciones.

La mayoría de nosotros mira cambios de comportamientos que otros deberían hacer, y estamos disponibles para proveer sugerencias de mejoría, pero en general no somos tan perceptivos de los cambios de comportamientos que nosotros deberíamos implementar y nos es difícil hacerlo en el día a día.

El impacto de nuestros comportamientos es significativo en las personas a nuestro alrededor, en nuestra organización. Este impacto crece con el nivel de responsabilidad de los líderes y con la dimensión de los stakeholders internos y externos que impactamos.

A la medida que un líder tiene éxito, este cambio de comportamiento es aún más difícil de hacer, pues lo asocia al éxito del pasado, no comprende que necesita nuevos comportamientos para tener éxito en el futuro.

Se pueden identificar beneficios de implementar cambios, pero no siempre estamos dispuestos a aceptar los costos, para dejar ir el comportamiento que ya no nos sirve, incluso podemos pensar y verbalizar, pero “yo soy así, siempre he sido así y siempre me ha funcionado…”. Esto indica que no nos queremos comprometer con el proceso, podemos no tener la humildad o el coraje para hacerlo.

Uno de los retos de los coaches es percibir cual es la disposición de sus clientes para trabajar los objetivos e implementar los cambios que se proponen. El éxito del proceso es responsabilidad del coachee con sus reflexiones, aprendizajes y acciones. El coach facilita el proceso y provee el estímulo, refuerzo y apoyo adecuados al logro de los objetivos.

Unos de los autores que más desarrolló e implementó este enfoque en los comportamientos es Marshall Goldsmith, reconocido internacionalmente como un líder de pensamiento en liderazgo, como coach ejecutivo y como autor de diversos best-sellers.

En su libro “What got you here won´t get you there” Marshall Goldsmith identifica 20 hábitos o comportamientos ineficaces en el liderazgo. Entre ellos podemos mencionar:

Ganar demasiado, o la necesidad de ganar en todas las situaciones, cuando es importante, cuando no es, y aun cuando es totalmente irrelevante. Este es el comportamiento identificado por Marshall Goldsmith como el desafío número uno para la mayoría de los líderes.

Otros comportamientos ineficaces relacionados son: el añadir demasiado valor, es decir, añadir nuestro granito de arena en cada conversación o discusión aun cuando no aporta valor; el retener información, para ganar ventaja sobre los otros; y el jugar a favoritos, para ganar aliados.

También resulta ineficaz el desvalorizar las opiniones expresadas por otros haciendo comentarios destructivos o sarcásticos; expresar negatividad, o “te voy a decir por que esto no funciona”; o una forma más inconsciente responder, a comentarios o sugerencias, con “no, pero, sin embargo…” retirando valor al que el otro está expresando.

Son aún comportamientos ineficaces el hablar con ira, utilizando la volatilidad emocional como herramienta de gestión y el no escuchar, el no estar presente de forma consciente para nuestras personas de interés, abogando falta de tiempo, exceso de trabajo, o el escuchar con una atención parcial por distracciones como el celular.

Para desarrollar comportamientos de liderazgo más eficaces, el cliente debe reconocer que necesita cambiar y comprometerse con el proceso. El coach desde sus conocimientos y experiencia, y en alianza con el cliente, promueve, entre otros, la autoconsciencia, la autogestión y la gestión de relaciones con las personas de interés.

 

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Seguridad psicológica y el aprendizaje de los errores

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este link.

 

El concepto de Seguridad Psicológica popularizado por Amy C. Edmondson, profesora de la Universidad de Harvard en su libro Teaming, se refiere a la creencia compartida por miembros de un equipo de trabajo que, dentro del equipo, hay un ambiente seguro para tomar riesgos y admitir errores.  No queriendo decir que no debe haber consecuencias por los errores, pero sí que los errores se pueden admitir en un ambiente de seguridad psicológica y a la vez cumplir con los estándares y controles de la organización. Esta es la manera que podemos verdaderamente aprender de nuestros errores, encontrar la causa-raíz y enfocar creativamente en soluciones.

 

La responsabilidad de crear ese sentimiento de seguridad psicológica en los equipos de trabajo recae principalmente en los líderes de las organizaciones.

 

Desde el coaching de equipos podemos trabajar con los líderes de las organizaciones y sus equipos para crear consciencia del nivel de seguridad psicológica existente e implementar acciones para su desarrollo. El coaching de equipos puede ayudar a facilitar espacios de conversación y retroalimentación, desarrollar la confianza en los equipos a través de metodologías de observación e intervención que promueven la autoconsciencia, la liberación de tensiones, la auto-evaluación crítica del desempeño, y el reconocimiento de valía, entre otros.

 

Podemos también apoyar a los líderes a desplegar sus competencias como líderes coaches, a través de la escucha activa y de la comunicación directa, el enfoque creativo para visualizar opciones, el desarrollar soluciones y el integrar los aprendizajes.

 

En su artículo del 2011, Estrategias para Aprender del Fracaso, la Dra. Edmondson, habla sobre crear una cultura organizacional donde los errores son vistos como una fuente de aprendizaje, exhortando a los equipos a detectar, analizar e incluso experimentar para aprender de sus errores.  Un líder en una empresa de tecnología decía: “Estamos en el negocio del descubrimiento, y cuanto más rápido fallemos, más rápido tendremos éxito”.

 

En este sentido, en el artículo antes referido, se habla de “El Espectro de Razones para el Fracaso”:

 

Razones con mayor motivo de Responsabilidad Individual:

  • Desviación: Un individuo ESCOGE violar un proceso o procedimiento prescrito.
  • Inatención: Un individuo INADVERTIDAMENTE se desvía de las especificaciones existentes.

 

Razones con algo de Responsabilidad Individual:

  • Falta de Habilidad: Un individuo NO TIENE las habilidades, condiciones o entrenamiento para ejecutar una tarea.
  • Proceso Inadecuado: Un individuo competente se adhiere a un proceso prescrito que es INADECUADO.
  • Tarea Desafiante: Un individuo se enfrenta a una tarea DEMASIADO DIFÍCIL para ser ejecutada confiablemente cada vez.

 

Razones con poca o ninguna Responsabilidad Individual:

  • Complejidad del Proceso: Un proceso compuesto de muchos elementos sufre RUPTURAS cuando encuentra nuevas interacciones con otros elementos.
  • Incertidumbre: La falta de claridad acerca de eventos futuros, causa que la gente tome acciones APARENTEMENTE RAZONABLES que producen resultados no deseados.
  • Probando Hipótesis: Un experimento para probar que una idea o diseño sea exitoso, falla.
  • Pruebas Exploratorias: Un experimento conducido para expandir el conocimiento e investigar una posibilidad nos lleva a un resultado no deseado.

 

Es importante recalcar que esto es un espectro y no hay una frontera clara y definida entre cada una de estas razones. La idea no es buscar personas culpables, pero sí explorar las razones de la falla. Tener el conocimiento de este espectro apoya a explorar de forma más consciente la causa-raíz, a encontrar soluciones adecuadas y a implementarlas en un proceso de desarrollo organizacional.

 

El líder puede aplicar competencias de coaching en una conversación de exploración y reflexión creativa entre líder y colaborador, utilizando preguntas abiertas que exploren las causas personales o sistemáticas de la falla, en un ambiente de seguridad psicológica en que el enfoque es el de integrar aprendizajes, promover el desarrollo de personas y procesos y encontrar soluciones que crean valor y resultados sostenibles para todos los Stakeholders. Desde el coaching de equipos se puede apoyar a las organizaciones a crear una cultura de aprendizaje y responsabilidad.

 

 

Autores:

Alberto Navarro, es Coach Ejecutivo y Coach de Equipos, credencializado como Professional Certified Coach (PCC) por ICF. Vicepresidente de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro, es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, credencializado como Associated Certified Coach (ACC) por ICF. Miembro de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.